Krankenfehlzeiten nachhaltig verändern

Warum Veränderung nicht bei den Strukturen, sondern bei den Lernängsten beginnt

Letzte Woche hatte ich einen spannenden Austausch zum Thema Krankenfehlzeiten. Der mir unterbreitete Ansatz war so einfach wie er logisch war: Wir müssen die notwendigen Daten erheben, die Ursache für erhöhte Krankenfehltage identifizieren und Maßnahmen umsetzen, um die Fehlzeiten zu reduzieren.

Hohe Krankenfehlzeiten sind für Unternehmen zunächst eine Kennzahl. Irgendwann werden sie jedoch zu einem Problem, das sich nicht mehr wegdiskutieren lässt.

Die Fehlzeiten steigen. Die Kosten nehmen zu. Teams geraten unter Druck. Arbeitsabläufe werden instabiler. Kollegen müssen zusätzliche Aufgaben übernehmen. Führungskräfte verbringen immer mehr Zeit damit, Ausfälle zu kompensieren. Gleichzeitig steigt bei den anwesenden Mitarbeitenden die Belastung – und damit möglicherweise wiederum das Risiko weiterer Ausfälle.

Spätestens dann beginnt die Suche nach einer Lösung.

Und häufig folgt ein sehr typisches Muster: Es werden Daten erhoben, Ursachen kategorisiert, Abteilungen miteinander verglichen und mögliche strukturelle Maßnahmen entwickelt. Man analysiert Arbeitszeiten, Schichtmodelle, Personalbesetzung, Prozesse und Belastungssituationen. Vielleicht werden zusätzliche Stellen geschaffen, Arbeitsabläufe verändert oder neue Instrumente des betrieblichen Gesundheitsmanagements eingeführt. Größere Unternehmen versuchen, diese Aufgaben intern zu bewältigen, aber die meisten anderen Firmen suchen händeringend nach Beratunsfirmen die ihnen die tollsten Erfolge versprechen.

All das kann sinnvoll sein.

Und trotzdem kann ein solcher Ansatz scheitern.

Der Grund liegt in einer einfachen, aber häufig übersehenen Tatsache:

Eine Organisation verändert sich nicht allein dadurch, dass man ihr eine neue Struktur gibt. Sie verändert sich erst dann, wenn die Menschen innerhalb dieser Struktur ihr Denken und Handeln verändern können und wollen.

Gerade bei Führungskräften ist das entscheidend. Denn eine Veränderung der Fehlzeiten ist fast immer auch eine Veränderung von Führungsverhalten. Und damit berührt sie Fragen von Verantwortung, Autorität, Selbstverständnis, Kompetenz, Status und Kontrolle.

Genau an diesem Punkt wird aus einem vermeintlich sachlichen Problem ein psychologisches und organisationales Problem.

Die Zahl ist eindeutig – die Ursache ist es nicht

Eine hohe Krankenquote ist eine Tatsache. Sie sagt allerdings zunächst wenig darüber aus, warum sie entstanden ist. Hier gibt es viele Faktoren, die eine Rolle spielen: Brückentage, Feiertage, Geburtstage, usw. zeigen in vielen Unternehmen eine direkte Verbindung mit einer erhöhten Krankenrate. Diese lässt sich auch nicht unbedingt an einer bestimmte Abteilung oder einem Standort festmachen. Dennoch gibt es natürlich auch erhöhte Raten, die sich sehr genau zuordnen lassen.

Das klingt banal, ist in der Praxis aber von großer Bedeutung.

Nehmen wir an, ein Unternehmen stellt fest, dass die Fehlzeiten in einem bestimmten Bereich deutlich höher sind als im Unternehmensdurchschnitt. Die naheliegende Reaktion lautet:

„Was ist dort anders?“

Man untersucht die Arbeitszeiten. Vielleicht gibt es mehr Schichtarbeit. Also verändert man die Schichten.

Oder man stellt fest, dass die Abteilung personell unterbesetzt ist. Also wird zusätzliches Personal eingeplant.

Vielleicht zeigt sich, dass bestimmte Tätigkeiten körperlich besonders belastend sind. Also werden Arbeitsplätze ergonomisch verbessert.

Das sind vernünftige Maßnahmen.

Nur können sie ein Problem nicht lösen, wenn die eigentliche Dynamik an einer anderen Stelle liegt.

Vielleicht gibt es in diesem Bereich seit Jahren Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Vielleicht erleben Mitarbeitende ihre Führung als kontrollierend oder ungerecht. Vielleicht werden Überlastung und Probleme nicht offen angesprochen. Vielleicht haben Führungskräfte selbst gelernt, Schwäche möglichst nicht zu zeigen. Vielleicht herrscht die unausgesprochene Erwartung, dass gute Mitarbeitende „durchhalten“.

Dann kann eine neue Schichtplanung zwar die Schichtarbeit verbessern.

Sie verändert aber nicht die Kultur.

Und genau deshalb ist die entscheidende Frage nicht nur:

„Welche Faktoren korrelieren mit den Fehlzeiten?“

sondern auch:

„Welche organisationalen Muster halten die Situation aufrecht?“ - und dies ist eine Frage, die es verdient, nochmal ganz genau gelesen zu werden! Es geht nicht um Einzelfälle, es geht um Muster. Es geht nicht darum, das irgendjemand, irgendwie, irgendetwas „falsch” macht. Es geht um die Systemik, die dies überhaupt erst ermöglichen.

Warum Führungskräfte so schnell nach strukturellen Lösungen suchen

Dass Führungskräfte zunächst nach strukturellen Lösungen fragen, ist durchaus nachvollziehbar.

Strukturen geben Sicherheit.

Ein Prozess lässt sich verändern. Eine Stelle lässt sich schaffen. Eine Schicht lässt sich neu planen. Eine Kennzahl lässt sich definieren. Eine Verantwortlichkeit lässt sich festlegen. Wer Erfahrungen mit Unternehmensberatungen gemacht hat, der wird hier einiges wiedererkennen: Rollen müssen definiert, Verantwortlichkeiten geklärt und Aufgaben in einer Matrix erfasst werden.

Das alles erzeugt den Eindruck von Handlungsfähigkeit. Aber eben nur den Eindruck. Letztendlich sind die Versprechen eines solchen Ansatzes nur teilweise haltbar. In zu vielen Fällen, resultiert die Hoffnung auf eine einfach Abhilfe nur in einer Illusion.

Die Alternative ist wesentlich schwieriger.

Denn sobald die Frage lautet:

„Welche Rolle spielt Führung selbst bei diesem Problem?“

wird es persönlich.

Dann geht es nicht mehr nur um Arbeitsbedingungen, sondern um das eigene Verhalten.

Und genau hier entstehen Lernängste.

Ed Schein hat diesen Mechanismus in seiner Arbeit zur organisationalen Veränderung besonders deutlich beschrieben. Menschen müssen nicht nur davon überzeugt werden, dass Veränderung notwendig ist. Sie müssen gleichzeitig in die Lage versetzt werden, das

Neue tatsächlich zu lernen.

Denn Lernen bedeutet fast immer, etwas aufzugeben.

Eine Führungskraft muss möglicherweise akzeptieren, dass ihre bisherige Art zu führen nicht mehr funktioniert.

Sie muss vielleicht lernen, weniger zu kontrollieren und mehr Verantwortung abzugeben.

Sie muss Konflikte früher ansprechen.

Sie muss Mitarbeitende anders einbeziehen.

Sie muss sich mit eigenen Fehlern auseinandersetzen.

Und vielleicht muss sie sogar akzeptieren, dass ein Teil des Problems durch ihr eigenes Verhalten mitverursacht wurde.

Das ist keine technische Veränderung.

Das ist eine Veränderung des eigenen beruflichen Selbstverständnisses - und somit ausgesprochen schwierig.

Ed Schein und die entscheidende Unterscheidung zwischen Survival Anxiety und Learning Anxiety

Scheins Unterscheidung zwischen Survival Anxiety und Learning Anxiety ist für dieses Thema besonders hilfreich.

Survival Anxiety entsteht, wenn Menschen erkennen:

„Wenn wir nichts verändern, wird es nicht weitergehen wie bisher.“

Bei hohen Krankenfehlzeiten kann eine Geschäftsführung diese Erkenntnis sehr gut vermitteln.

Sie kann Zahlen präsentieren:

Die Fehlzeiten liegen über dem Branchendurchschnitt. Eine Abteilung liegt weiter über dem Unternehmensdurchschnitt.

Die Kosten steigen.

Die Produktivität sinkt.

Die Belastung der Teams nimmt zu.

Es muss etwas geschehen.

Damit ist die Notwendigkeit der Veränderung nachvollziehbar.Das versteht jeder: Es muss etwas geschehen.

Aber damit ist noch längst keine Bereitschaft zum Lernen entstanden.

Denn gleichzeitig kann Learning Anxiety entstehen.

Die Führungskräfte fragen sich möglicherweise:

„Was bedeutet das für mich?“

„Was wird künftig von mir erwartet?“

„Werde ich daran gemessen?“

„Muss ich meine bisherige Führung verändern?“

„Wird sichtbar, dass ich bestimmte Probleme bisher nicht erkannt habe?“

„Verliere ich Kontrolle, wenn ich mehr Verantwortung an mein Team abgebe?“

„Was passiert, wenn ich offen sage, dass ich selbst überfordert bin?“

Genau hier liegt eine der wichtigsten Erkenntnisse Scheins:

Je stärker eine Organisation den Druck erhöht, desto größer muss nicht automatisch die Bereitschaft zur Veränderung werden.

Druck kann sogar dazu führen, dass Menschen sich stärker an ihre bisherigen Verhaltensweisen klammern.

Sie wissen dann zwar, dass sich etwas ändern muss.

Aber sie wissen noch nicht, wie sie selbst mit der Veränderung umgehen sollen.

Das Paradox: Mehr Druck kann weniger Lernen erzeugen

Dieses Paradox wird in vielen Veränderungsprojekten übersehen.

Die Organisation stellt fest:

„Wir müssen etwas verändern.“

Daraufhin erhöht sie den Druck.

Die Führungskräfte sollen neue Ziele erreichen. Es werden zusätzliche Reports eingeführt. Fehlzeiten werden stärker verfolgt. Führungskräfte werden aufgefordert, „mehr Verantwortung“ für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu übernehmen.

Die Absicht ist nachvollziehbar.

Die Wirkung kann jedoch genau entgegengesetzt sein.

Denn Führungskräfte können beginnen, sich selbst zu schützen.

Sie achten stärker auf die Kennzahlen.

Sie dokumentieren Gespräche.

Sie vermeiden Situationen, in denen ihnen später Verantwortung zugeschrieben werden könnte.

Sie konzentrieren sich darauf, nachweisen zu können, dass sie alles richtig gemacht haben.

Damit entsteht eine Organisation, in der zwar viel über Gesundheit gesprochen wird, aber immer weniger offen über die tatsächlichen Ursachen.

Das Problem wird nicht gelöst.

Es wird nur besser verwaltet.

Hinter dem Verhalten liegt ein System

Eine systemische Perspektive hilft, genau diese Dynamik besser zu verstehen.

Das BART-Modell – Boundaries, Authority, Role und Task – richtet den Blick auf die Bedingungen, unter denen Menschen in Organisationen handeln.

Das ist für das Thema Krankenfehlzeiten ausgesprochen relevant.

Eine Führungskraft soll beispielsweise „mehr Verantwortung für die Gesundheit des Teams übernehmen“.

Aber was bedeutet das konkret?

Was gehört zu ihrer Rolle?

Welche Autorität besitzt sie?

Was darf sie entscheiden?

Wo liegen ihre Grenzen?

Was ist Aufgabe der Führungskraft und was Aufgabe von HR?

Was kann sie tatsächlich beeinflussen – und was nicht?

Wenn diese Fragen ungeklärt bleiben, entsteht schnell ein widersprüchliches System.

Die Organisation sagt:

„Du bist verantwortlich.“

Gleichzeitig gibt sie der Führungskraft aber nicht unbedingt die notwendigen Handlungsmöglichkeiten.

Dann wird aus einem strukturellen Problem sehr schnell ein persönliches:

„Die Führungskraft übernimmt ihre Verantwortung nicht.“

Eine systemische Perspektive legt nahe, genauer hinzusehen.

Vielleicht übernimmt die Führungskraft ihre Rolle nicht deshalb nicht, weil sie unmotiviert ist.

Vielleicht ist die Rolle selbst widersprüchlich.

Vielleicht erwartet die Organisation gleichzeitig Kostenkontrolle, maximale Produktivität,

hohe Verfügbarkeit, geringe Fehlzeiten, Konfliktfreiheit und maximale Mitarbeiterorientierung.

Dann ist nicht die Motivation der Führungskraft das Problem.

Das System produziert widersprüchliche Anforderungen.

Organisationen funktionieren als miteinander verbundene Systeme

Auch W. Warner Burke und das Burke-Litwin-Modell machen deutlich, dass organisationale Veränderung nicht auf eine einzelne Ebene reduziert werden kann. Transformative Faktoren wie Führung und Kultur stehen in Wechselwirkung mit Struktur, Systemen, Managementpraktiken und dem Arbeitsklima.

Das ist ein wichtiger Unterschied zu einem rein strukturellen Denken.

Ein Unternehmen kann beispielsweise das Schichtsystem verändern.

Aber die Wirkung dieser Veränderung hängt davon ab, wie Führungskräfte damit umgehen, welche Erwartungen bestehen, wie Teams kommunizieren und welche Kultur innerhalb der Organisation herrscht.

Burke hat zudem darauf hingewiesen, dass insbesondere Kulturveränderung, der Umgang mit wahrgenommenem Widerstand und wirksame Führung zentrale ungelöste Herausforderungen der Organisationsentwicklung darstellen. Führungskräfteentwicklung ist aus dieser Perspektive eben nicht einfach eine Frage von Training.

Genau das wird bei Fehlzeitenprojekten häufig unterschätzt.

Man kann Führungskräfte darin schulen, ein Rückkehrgespräch zu führen.

Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie tatsächlich gelernt haben, mit Belastung, Konflikten oder psychischer Beanspruchung in ihrem Team konstruktiv umzugehen.

Ein Training vermittelt eine Methode.

Lernen verändert Verhalten.

Das sind zwei unterschiedliche Dinge.

Ohne psychologische Sicherheit bleiben die wichtigen Informationen unsichtbar

Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit liefert eine weitere wichtige Perspektive.

Teams lernen besser, wenn Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können: Fragen stellen, Zweifel äußern, Probleme ansprechen oder Fehler eingestehen. Edmondsons Forschung zeigt, dass Wahrnehmungen von Macht und zwischenmenschlichem Risiko die Qualität gemeinsamer Reflexion und damit auch die Fähigkeit zur Veränderung beeinflussen.

Übertragen auf Krankenfehlzeiten entsteht eine unangenehme Frage:

Wie viele Informationen über Belastung bekommt eine Führungskraft tatsächlich zu hören?

Wenn Mitarbeitende befürchten, als wenig belastbar zu gelten, sprechen sie möglicherweise nicht über ihre Überforderung.

Wenn sie glauben, dass Beschwerden als mangelnde Leistungsbereitschaft interpretiert werden, schweigen sie.

Wenn sie erlebt haben, dass Kritik negative Konsequenzen hat, werden sie Probleme eher untereinander besprechen als mit ihrer Führungskraft.

Dann entsteht ein gefährlicher Effekt:

Die Organisation sieht die Fehlzeiten.

Sie sieht aber nicht unbedingt die Bedingungen, die ihnen vorausgegangen sind.

Krankheit wird dadurch leicht als individuelles Ereignis behandelt, obwohl die Organisation möglicherweise wichtige Frühwarnsignale nicht wahrgenommen hat.

Dabei wäre genau diese Information für Veränderung entscheidend.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass niemand mehr Verantwortung übernimmt

An dieser Stelle muss ein Missverständnis vermieden werden.

Eine Kultur, die Lernängste berücksichtigt, ist keine Kultur, in der jeder tun kann, was er möchte.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht:

„Alles ist erlaubt.“

Sie bedeutet auch nicht:

„Leistung spielt keine Rolle.“

Und sie bedeutet schon gar nicht:

„Wer krank ist, hat immer Recht.“

Es geht um etwas anderes:

Menschen sollen die Wahrheit sagen können, ohne dafür persönlich bestraft zu werden.

Das gilt auch für Führungskräfte.

Eine Führungskraft muss sagen können:

„Ich weiß nicht, wie ich dieses Problem lösen soll.“

Oder:

„Ich habe in meinem Team eine Entwicklung zu spät erkannt.“

Oder:

„Ich glaube, dass ich selbst zu diesem Problem beigetragen habe.“

Wenn solche Aussagen als Schwäche interpretiert werden, wird Lernen unwahrscheinlich.

Wenn sie dagegen als Ausgangspunkt für gemeinsames Lernen verstanden werden, entsteht Entwicklung.

Führung muss einen Circle of Safety schaffen

Simon Sineks Konzept des Circle of Safety ergänzt diese Perspektive auf anschauliche Weise.

Sinek beschreibt die Aufgabe von Führung darin, innerhalb der Organisation einen Raum von Vertrauen und Sicherheit zu schaffen, damit Menschen ihre Energie auf die gemeinsamen Herausforderungen richten können, anstatt sich gegenseitig schützen zu müssen. In seiner Darstellung sind Vertrauen, Sicherheit und gegenseitige Unterstützung zentrale Voraussetzungen dafür, dass Menschen auch unter schwierigen Bedingungen zusammenarbeiten und Risiken eingehen.

Das ist gerade für Führungskräfte wichtig.

Denn auch Führungskräfte können sich unsicher fühlen.

Sie können Angst haben, dass ihre Abteilung schlecht aussieht.

Sie können befürchten, für hohe Fehlzeiten verantwortlich gemacht zu werden.

Sie können Sorge haben, dass die Geschäftsführung ihre Führungskompetenz infrage stellt.

Wenn das passiert, entsteht ein bemerkenswertes Muster:

Eine Führungskraft, die selbst keinen sicheren Raum erlebt, wird Schwierigkeiten haben, einen sicheren Raum für ihr Team zu schaffen.

Dann wird aus einer Gesundheitsinitiative möglicherweise eine weitere Kontrollinitiative.

Und genau das Gegenteil dessen entsteht, was eigentlich gebraucht wird.

Der Unterschied zwischen Compliance und echtem Buy-in

Hier liegt auch die Grenze extrinsischer Motivation.

Natürlich kann ein Unternehmen Führungskräfte dazu bringen, bestimmte Maßnahmen umzusetzen.

Man kann Vorgaben machen.

Man kann Kennzahlen definieren.

Man kann Ziele vereinbaren.

Man kann Berichte verlangen.

Man kann sogar Teile der variablen Vergütung daran koppeln. Wer sagt schon zu einem Bonus Nein?

Das kann kurzfristig Verhalten verändern.

Aber es beantwortet nicht die entscheidende Frage:

„Warum sollte ich mich selbst für diese Veränderung einsetzen?“

Das ist der Unterschied zwischen Compliance und Commitment.

Compliance bedeutet:

„Ich mache es, weil es von mir verlangt wird.“

Commitment bedeutet:

„Ich mache es, weil ich davon überzeugt bin und Verantwortung dafür übernehme.“

Für nachhaltige Veränderungen ist der zweite Zustand entscheidend.

Menschen brauchen einen Grund, nicht nur eine Vorgabe

Menschen engagieren sich stärker, wenn sie einen Sinn in ihrem Handeln erkennen und erleben, dass sie Einfluss auf ihre Arbeit haben.

Deshalb reicht es nicht, Führungskräften zu erklären:

„Die Krankenquote muss runter.“

Eine solche Aussage beschreibt ein Unternehmensinteresse.

Sie beantwortet aber noch nicht die persönliche Frage der Führungskraft:

„Warum sollte mir das wichtig sein?“

Eine andere Perspektive könnte lauten:

„Wie können wir unsere Teams so führen, dass Menschen ihre Leistung langfristig erbringen können, ohne dabei auszubrennen?“

Damit verändert sich der Charakter der Aufgabe.

Die Führungskraft wird nicht mehr zum Kontrolleur einer Kennzahl.

Sie wird zum Gestalter von Arbeitsbedingungen.

Und genau dadurch kann intrinsische Motivation entstehen.

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Wie senken wir die Fehlzeiten?“

Das Ziel einer Organisation sollte natürlich sein, unnötige und vermeidbare Fehlzeiten zu reduzieren.

Aber die Frage muss größer gestellt werden.

Nicht:

„Wie bekommen wir die Krankenquote herunter?“

Sondern:

„Wie schaffen wir Arbeitsbedingungen, unter denen Menschen langfristig gesund, leistungsfähig und engagiert arbeiten können?“

Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel.

Plötzlich wird die Fehlzeitenquote nicht mehr zum alleinigen Ziel.

Sie wird zu einem Indikator.

Andere Fragen kommen hinzu:

• Wie erleben Mitarbeitende ihre Führung?

• Wie realistisch sind Arbeitsmengen und Prioritäten?

• Wie häufig werden Konflikte frühzeitig angesprochen?

• Wie viel Handlungsspielraum besitzen Mitarbeitende?

• Wie wird mit Überlastung umgegangen?

• Können Führungskräfte offen über ihre eigenen Grenzen sprechen?

• Werden schlechte Nachrichten nach oben weitergegeben?

• Wie werden Entscheidungen erlebt?

• Gibt es Vertrauen zwischen Führung und Mitarbeitenden?

Die Kennzahl bleibt wichtig.

Aber sie bekommt einen Kontext.

Was passiert, wenn man nur die Struktur verändert?

Ein rein struktureller Ansatz führt häufig zu einer Kette von Maßnahmen:

Problem -> Analyse -> Maßnahme -> Kontrolle -> Kennzahl

Das Problem ist: Wenn die Kennzahl nicht besser wird, wird häufig die nächste Maßnahme eingeführt oder die nächste Unternehmensberatung engagiert.

Und dann die nächste.

Irgendwann entsteht Veränderungsmüdigkeit.

Mitarbeitende hören:

„Jetzt gibt es wieder ein neues Programm.“

Führungskräfte denken:

„Das hatten wir doch schon einmal.“

Und die Geschäftsführung fragt:

„Warum setzen die Leute das nicht um?“

Damit beginnt ein Teufelskreis.

Die Organisation interpretiert mangelnde Wirkung als mangelnde Motivation.

Die Mitarbeitenden erleben die nächste Initiative als weiteren Druck.

Die Führungskräfte schützen sich.

Die Offenheit sinkt.

Und die Organisation erhält noch weniger Informationen darüber, was tatsächlich passiert.

Ein anderer Ansatz: Erst verstehen, dann verändern

Ein systemischer Ansatz würde anders beginnen.

Nicht mit der Frage:

„Welche Maßnahme brauchen wir?“

Sondern mit:

„Was passiert hier eigentlich?“

Dazu gehören natürlich quantitative Daten.

Aber auch qualitative Informationen.

Und vor allem die Bereitschaft, Widersprüche auszuhalten.

Vielleicht zeigt sich beispielsweise:

Die Mitarbeitenden beklagen hohe Arbeitsbelastung.

Die Führungskräfte erleben gleichzeitig, dass Mitarbeitende nicht ausreichend Eigenverantwortung übernehmen.

Die Geschäftsführung wiederum erlebt, dass die Führungskräfte zu wenig führen.

HR sieht steigende Fehlzeiten.

Und jeder hat aus seiner Perspektive ein Stück weit recht.

Das ist kein Zeichen dafür, dass jemand lügt.

Es ist ein Hinweis darauf, dass das System mehrere miteinander verbundene Perspektiven enthält.

Die Aufgabe der Organisationsentwicklung besteht dann nicht darin, schnell einen Schuldigen zu identifizieren.

Sie besteht darin, die Dynamik sichtbar zu machen.

Lernangst muss bearbeitet werden – nicht wegargumentiert

Lernangst verschwindet nicht dadurch, dass man sie ignoriert.

Und sie verschwindet auch nicht durch noch mehr Argumente.

Man kann einer Führungskraft hundert Seiten Daten präsentieren.

Wenn sie innerlich denkt:

„Wenn ich mich darauf einlasse, verliere ich Kontrolle“,

wird sie die Daten möglicherweise akzeptieren und sich trotzdem nicht verändern.

Die Organisation muss deshalb einen Raum schaffen, in dem Führungskräfte ihre Befürchtungen untersuchen können.

Nicht im Sinne einer psychologischen Therapie.

Sondern als ernsthafte Organisationsarbeit.

Fragen könnten beispielsweise lauten:

Was bedeutet eine stärkere Gesundheitsorientierung für meine Rolle?

Was müsste ich anders machen?

Was müsste ich aufgeben?

Wo verliere ich möglicherweise Kontrolle?

Welche Erwartungen meiner Organisation stehen miteinander im Konflikt?

Was würde ich gerne verändern, traue mich aber bisher nicht?

Welche Unterstützung brauche ich?

Was müsste sich auf der Ebene des Systems verändern, damit ich anders handeln kann?

Solche Fragen sind deutlich anspruchsvoller als die Frage nach einem neuen Prozess.

Aber sie führen wesentlich näher an die tatsächliche Veränderung heran.

Von der Kennzahl zur Verantwortung

Ein sinnvoller Veränderungsprozess könnte deshalb mehrere Ebenen miteinander verbinden:

1. Daten schaffen Realitätssinn.

Die Organisation muss wissen, wie groß das Problem tatsächlich ist.

2. Qualitative Informationen schaffen Verständnis.

Zahlen zeigen Muster. Gespräche erklären, wie diese Muster erlebt werden.

3. Systemische Analyse zeigt Zusammenhänge.

Strukturen, Rollen, Führung, Prozesse, Kultur und Arbeitsbedingungen werden gemeinsam betrachtet.

4. Lernängste werden sichtbar gemacht.

Die Organisation untersucht, was Führungskräfte und Mitarbeitende daran hindert, ihr Verhalten zu verändern.

5. Psychologische Sicherheit ermöglicht Offenheit.

Probleme müssen angesprochen werden können, bevor sie eskalieren.

6. Sinn schafft intrinsisches Engagement.

Die Veränderung muss mehr bedeuten als eine bessere Kennzahl.

7. Führung übernimmt Verantwortung.

Nicht im Sinne von Schuld, sondern im Sinne von Gestaltung.

8. Strukturen werden angepasst.

Jetzt werden Prozesse, Arbeitsbedingungen und Verantwortlichkeiten verändert - aber auf Grundlage eines besseren Verständnisses des Systems.

So entsteht eine andere Logik:

Verstehen -> Lernen -> Verantworten -> Verändern -> Messen

Und nicht:

Messen -> Druck erhöhen -> Maßnahme einführen -> Kontrolle verschärfen

Krankenfehlzeiten als Frühwarnsignal verstehen

Vielleicht liegt darin die wichtigste Veränderung des Denkens.

Krankenfehlzeiten sind nicht nur ein Kostenfaktor.

Sie können ein Frühwarnsignal sein.

Nicht jede Erkrankung hat etwas mit dem Unternehmen zu tun. Das wäre eine ebenso simplistische Erklärung wie die Annahme, hohe Fehlzeiten seien ausschließlich ein strukturelles Problem.

Aber Muster können Hinweise geben.

Wenn Fehlzeiten in einem Bereich dauerhaft höher sind als in vergleichbaren Bereichen, sollte die Organisation neugierig werden.

Wenn sie nach einer Reorganisation steigen, sollte sie fragen, was sich verändert hat.

Wenn bestimmte Teams besonders stark betroffen sind, sollte sie nicht nur deren Zahlen betrachten, sondern auch deren Arbeitsbedingungen.

Und wenn Führungskräfte berichten, dass sie „alles versucht haben“, sollte die Organisation nicht automatisch nach der nächsten Maßnahme suchen.

Vielleicht ist es Zeit für eine andere Frage:

„Was haben wir bisher noch nicht verstanden?“

Eine gesunde Organisation braucht nicht weniger Anspruch, sondern einen anderen Umgang mit Anspruch

Der vielleicht größte Irrtum besteht darin, eine lernorientierte Kultur mit einer weniger leistungsorientierten Kultur zu verwechseln.

Das Gegenteil ist der Fall.

Eine Organisation, die psychologische Sicherheit schafft, kann höhere Ansprüche stellen, weil Menschen Probleme früher benennen können.

Eine Organisation, in der Führungskräfte ihre Lernängste reflektieren können, kann mehr Verantwortung erwarten, weil Verantwortung nicht automatisch mit Schuld verbunden wird.

Eine Organisation, die intrinsische Motivation stärkt, kann anspruchsvollere Ziele verfolgen, weil Menschen nicht nur auf Vorgaben reagieren, sondern sich mit den Zielen identifizieren.

Und eine Organisation, die Gesundheit nicht nur als Fehlzeitenquote betrachtet, kann langfristig leistungsfähiger werden, weil sie die Bedingungen ihrer eigenen Leistungsfähigkeit versteht.

Fazit: Wer Fehlzeiten verändern will, muss die Organisation zum Lernen bringen

Krankenfehlzeiten lassen sich messen.

Man kann sie vergleichen.

Man kann Trends erkennen.

Man kann Kosten berechnen.

All das ist notwendig.

Aber keine Kennzahl verändert eine Organisation.

Und auch keine neue Struktur tut dies automatisch.

Veränderung entsteht erst, wenn Menschen bereit und in der Lage sind, etwas anders zu machen.

Genau deshalb ist die Auseinandersetzung mit Lernängsten so entscheidend.

Die entscheidende Erkenntnis lautet deshalb:

Eine Organisation kann Führungskräfte davon überzeugen, dass hohe Krankenfehlzeiten ein Problem sind, und trotzdem daran scheitern, etwas zu verändern.

Nicht weil die Führungskräfte das Problem nicht verstanden haben.

Sondern weil sie noch nicht verstanden haben, was die Veränderung von ihnen selbst verlangt – und ob sie sich sicher genug fühlen, diesen Schritt zu gehen.

Deshalb sollte eine ernsthafte Fehlzeitenstrategie zwei Ebenen gleichzeitig bearbeiten:

Die strukturelle Ebene:Was muss sich an Arbeitsbedingungen, Prozessen, Rollen und Ressourcen verändern?

Die psychologische und kulturelle Ebene:Was müssen Führungskräfte und Mitarbeitende lernen, aufgeben oder neu entwickeln, damit diese Veränderung überhaupt funktionieren kann?

Wer nur die erste Ebene bearbeitet, verändert möglicherweise die Organisation auf dem Papier.

Wer beide Ebenen miteinander verbindet, hat die Chance, die Organisation tatsächlich zu verändern.

Und vielleicht ist deshalb die wichtigste Frage am Ende nicht:

„Wie reduzieren wir unsere Krankenfehlzeiten?“

Sondern:

„Was müssen wir als Organisation lernen, damit Menschen langfristig gesund und leistungsfähig arbeiten können – und was hindert uns heute noch daran, genau das zu lernen?“

Erst wenn diese Frage ernsthaft gestellt wird, wird aus einer Fehlzeiteninitiative ein echter Organisationsentwicklungsprozess.