Extrinsische und Intrinsische Psychologische Sicherheit

- James Chappell, CEO von BEMi Consulting Inc., Osaka, Japan.

Es ist zunehmend schwieriger geworden, organisatorische Veränderungen zu diskutieren, ohne dass der Begriff „psychologische Sicherheit“ irgendwo auftaucht. Dieses Konzept erfreut sich großer Beliebtheit und in vielen großen Unternehmen tauchen mittlerweile Initiativen und auch Komitees/Teams auf, die sich mit psychologischer Sicherheit befassen.

Da ich annehme, dass die meisten Menschen den Begriff natürlich bereits gehört haben, füge ich hier nur eine sehr vereinfachte Definition ein:

Psychologische Sicherheit ist im Grunde die Idee, dass Teams besser arbeiten, wenn sich Teammitglieder sicher genug fühlen um sich offen zu äußern, Fragen zu stellen und kreative Vorschläge zu machen.

Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist durchaus ansprechend und logisch - was auch den rasanten Anstieg der Popularität erklärt.

Leider ist die Art und Weise, wie psychologische Sicherheit gelehrt wird für Einzelpersonen und Teams ziemlich gefährlich.

Eine solche Aussage erfordert eine Erklärung - also lassen Sie uns gleich in die Materie einsteigen!

Vorab erstmal ein Gedankenexperiment, welches das Problem verdeutlicht:

Wenn Sie ein Kind erziehen und sich entscheiden müssten: - Ob Sie Ihrem Kind beibringen auf äußere Sicherheit zu warten bevor es etwas unternimmt, oder - Ob es besser wäre, wenn das Kind lernen würde sein eigenes Gefühl für innere Sicherheit zu entwickeln damit es jede schwierige Situation besser überstehen kann. Auf welchen Ansatz würden Sie sich konzentrieren?

Die Antwort ist offensichtlich. Wenn man Eltern fragt welche Art von Kind sie am liebsten heranziehen möchten, dann werde die meisten Eltern wohl antworten, dass man sein Kind so erziehen möchte, dass es ein eigenes Gefühl der inneren Sicherheit entwickelt. Eltern möchten nicht, dass ihr Kind zu sehr von der äußeren Umgebung abhängig ist - denn solch eine starke Abhängigkeit von anderen klingt gefährlich für das zukünftige Wohl des Kindes.

Viele Menschen spüren eine gewisse Dissonanz, wenn sie diese Worte lesen. Die oben aufgeführte Beschreibung von psychologischer Sicherheit klingt natürlich nach einer guten Idee - aber der Gedanke ein mental starkes Kind großzuziehen welches mit alles Situation klar kommt scheint ebenfalls der richtige Weg zu sein. Warum ist das so?

Der Grund, warum die Diskussion über psychologische Sicherheit für Unternehmen schwierig geworden ist liegt nicht darin, dass eines der beiden Konzepte falsch ist – das Problem sind fehlende Informationen: Psychologische Sicherheit hat - wie schon angesprochen - nämlich zwei Dimensionen: In etwa so wie auch eine Münze zwei Seiten hat - eine Seite mit einem Symbol und die andere mit einer Zahl.

Die extern generierte Sicherheit (Symbolseite).

Die intern generierte Sicherheit (Zahlenseite).

Im Moment haben die meisten Unternehmen die “Symbolseite” der psychologischen Sicherheit bereits sehr gut kennengelernt - obwohl die Seite mit der Zahl (innere Sicherheit) eigentlich wichtiger ist.

Wenn wir uns mit psychologischen Sicherheit befassen ist die Reihenfolge, in der diese Themen behandelt werden ausgesprochen wichtig:

Wenn man eine Diskussion mit dem Fokus auf externe Sicherheit beginnt, dann stellen wir recht schnell ein Muster fest: Einerseits interessieren sich Führungskräfte hauptsächlich für Tipps und Techniken, die ihrem Team dabei helfen sich psychologisch sicherer zu fühlen. Andererseits werden Teammitglieder gleichzeitig immer abhängiger von Mechanismen die für zunehmend sicherere Umgebungen und Menschen sorgen.

Dabei spielt es keine Rolle, was die Absicht hinter dem Bestreben nach größerer psychologischer Sicherheit ist oder was die Ursprünge des Konzepts sind: Die Realität die sich früher oder später abbildet, bleibt durchgängig gleich - denn die Diskussion geht an dem hilfreicherem Aspekt der psychologischen Sicherheit völlig vorbei: Nämlich der Fähigkeit, in jeder Situation ein eigenes Sicherheitsgefühl von innen heraus kultivieren zu können. (Keine Sorge, externe Sicherheit wird auch besprochen, nur nicht zuerst.)

Wenn man eine Diskussion über psychologische Sicherheit mit der Thematik des inneren Sicherheitsgefühls beginnen, dann wird eine spätere Diskussion bezüglich externer Sicherheit unweigerlich ein viel besseres Diskussionsergebnis erzielen.

Eine nützliche Metapher hierfür sind die Sicherheitsanweisungen die wir alle aus dem Flugzeug kennen:

„Im Falle eines Druckverlusts in der Kabine legen Sie zuerst Ihre eigene Sauerstoffmaske an, bevor Sie anderen Menschen beim Anlegen der Maske helfen.“

Eigene Sauerstoffmaske = innere Sicherheit.

Anderen Menschen mit ihren Sauerstoffmasken helfen = externe Sicherheit.

Erst für die eigene Sicherheit zu sorgen ist nicht nur etwas, was nur manche Menschen tun sollten (d. h., nur Führungskräfte), sondern es ist eine Verhaltensweise, die für jeden Menschen von Vorteil ist!

In den nächsten Abschnitten gehen wir darauf ein, wie man intern und extern erzeugte Sicherheit mit Teams besprechen kann.

Interne Sicherheitsentwicklung:

Zur Erinnerung: Intern erzeugte psychologische Sicherheit bedeutet das ein Mensch die Fähigkeit hat, in jeder Situation (soweit möglich) ein eigenes Gefühl von Sicherheit für sich selbst zu erzeugen. Natürlich ist das einfacher gesagt als getan - aber der Aufwand lohnt sich!

Es ist daher hilfreich, einen vereinfachten Ansatz mit mehreren Beispielen vorzustellen, der dabei hilft eine Gruppendiskussion über interne psychologische Sicherheit anzuregen:

Was führt dazu, dass Sie sich unsicher fühlen?

Beispiele:

• Aggressive oder dominante Mitglieder in einem Meeting.

• Eine unerwartete Frage gestellt zu bekommen, die sich wie ein Angriff anfühlt.

• Ich bin mir nicht sicher, ob auf meine Frage herabgesehen wird oder nicht.

In welchen Situationen empfinden Sie einen unangenehmen Kontrollverlust?

Beispiele:

• Meine Chefin muss meine Arbeitsleistung bewerten, aber ich habe Bedenken, dass sie nicht wirklich versteht woran ich dieses Jahr gearbeitet habe oder womit ich gekämpft habe und wieso dies so schwierig war …

• Manche Diskussionen haben ein sehr hohes Tempo und ich habe manchmal Angst, irgendwann könnte man mich einfach aufrufen damit auch ich etwas zum Thema sage.
  

Haben Sie außerhalb der Arbeit irgendwelche Ursachen für Stress?

Beispiele:

• Meine Finanzen sind momentan nicht so gut und ich spare nicht genug für den Ruhestand.

• Was wird mit mir geschehen wenn ich diesen Job verliere und vielleicht keinen anderen finden kann?

• Meine Mutter hat Alzheimers im Frühstadium. Dies verlangt mir und meiner Familie sehr viel ab…
  

Bei jedem dieser Themen besteht das Ziel darin, den Menschen dabei zu helfen, ihr eigenes Gefühl von Sicherheit in einem Umfang zu erzeugen der realistisch und auch selbst machbar ist. (Das heisst, Menschen sollen nicht darauf warten müssen, dass Sicherheit ihnen erst von außen gegeben wird).

Die Möglichkeit psychologische Sicherheit selbst zu schaffen ist bei Themen die außerhalb der Arbeit liegen recht leicht zu erkennen, denn wenn jemand, zum Beispiel, nicht genug für den Ruhestand spart und dies zu einem Mangel an Sicherheit führt, so würde natürlich niemand erwarten, dass der Chef dieser Person das Problem löst. Das Problem muss vom Verursacher selbst gelöst werden.

Für die anderen beiden Fragebeispiele gibt es ebenfalls einen nützlichen Dialogansatz zur Entwicklung der inneren psychologischen Sicherheit:

Unsicherheit als Auslöser für Ängste: „Aggressive oder dominante Mitglieder in einem Meeting.“

Die Gedanken, die eine Angst schüren: „Andere werden sagen, dass meine Meinung ignorant ist (also sollte ich mich nicht äußern).“

Lösungs-Suche/Brainstorming [mit einem Team]: „Wenn andere sagen, dass meine Meinung ignorant ist, dann ist das in Ordnung weil …“

Die Absicht eines solchen Gruppendialogs besteht darin, dass jeder Einzelne Wege findet, wir er seine psychologische Sicherheit selbst - auch in der schlimmsten Situation - selbst handhaben kann.

Natürlich möchte niemand, dass Menschen ihre schlimmsten Ängste auch wirklich erleben, aber Lernsituationen die sich mit den schlimmsten Ängsten auseinander setzen, schaffen unweigerlich ein Gefühl der inneren Sicherheit.

Die obige Bewältigungsmethode nennt sich „Recovery Self Talk“ - was eigentlich nur bedeutet das man lernt, wie man besser mit sich selbst (in Gedanken) spricht, besonders wenn man unter Druck steht.

Starke Recovery Self Talk Fähigkeiten ebnen einen wirkungsvollen und effektiven Weg zur Entwicklung der inneren psychologischen Sicherheit.

Mangelnde Kontrolle als Auslöser für Ängste: „Bei manchen Diskussionen ist das Tempo so schnell, dass ich das Gefühl habe, darauf zu warten, dass mich jemand anruft“

Die Gedanken, die eine Angst schüren: „Ich sollte nicht als Erste sprechen oder Fragen stellen, weil …“

Lösungs-Suche: „Wenn ich zuerst spreche oder eine Frage stelle und somit vielleicht die Besprechungsatmosphäre störe, ist das schon in Ordnung, weil …“

Der Mechanismus für den Aufbau von Recovery Self Talk ist sehr einfach: Wir überlegen zuerst, was unsere Angst vor einer bestimmten Situation ist und denken dann darüber nach, warum es auch okay sein könnte, sollte diese Angst zur Realität werden.

Es geht hier nicht darum, das eine Situation fair ist. Vielmehr es geht darum den eigenen Geist zu stärken und Resilienz zu fördern.

Wenn man eine noch größere Herausforderung sucht welche die Resilienz noch stärker antreibt, dann überlegt man warum es nicht nur okay sein kann, sondern sogar gut, wenn die identifizierte Angst zur Realität werden würde! Anfänglich ist solch eine Übung allerdings sehr schwer – aber die dadurch antrainierte Resilienz hält dafür auch ein Leben lang.

Es geht beim Aufbau von innerer psychologischer Sicherheit also darum, dass wir zu verstehen versuchen, was überhaupt zu einer gefühlten Unsicherheit führt. Mit diesem Wissen können wir dann daran arbeiten entweder eine emotionale Stabilität wiederherzustellen oder auch das Gefühl, dass man Kontrolle über sich selbst und die Situation hat, zurückzugewinnen (Wiederum in dem Maße, wie man dies realistischerweise selbst erreichen kann).

Außerdem ist es ja generell wichtig, die Kontrolle über das eigene Leben zu haben, bzw., zurück zu gewinnen, denn wenn man diese Art der Selbstbestimmung fühlt, dann erzeugt dies auch immer ein Gefühl der Sicherheit. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass man versucht die Kontrolle über andere Menschen zu erlangen.

Es gibt viele Möglichkeiten, wie man die Kontrolle über das eigene Leben an die Bewusstseinsoberfläche bringen kann:

• Den Körper bewusst steuern (sich bewegen oder strecken, einen Kaffee trinken, etc.)

• Sich freiwillig für eine sinnvolle Aufgabe melden (anstatt immer darauf zu warten, dass man von einer anderen Person dazu angehalten wird die Aufgabe zu übernehmen)

• Übernehmen Sie die Kontrolle über kleinere Aspekte von Projekten an denen Sie arbeiten (z. B. bieten Sie an, als Schriftführer bei einem Meeting zu agieren, schlagen Sie eine Änderung des Zeitplans vor, wenn Sie glauben, dass dies dem Team helfen würde, usw.).
  

Wenn ich Führungskräfte frage wie sie damit umgehen, wenn sie in einem Meeting angegriffen werden, erhalte ich immer recht interessante Antworten:

● Ich führe mir vor Augen, dass die Wut oder der Ärger der anderen Person in

Wirklichkeit deren Problem ist - und nicht meins. Solch ein Angriff gefährdet meine

eigene psychologische Sicherheit nicht ernsthaft.

● Normalerweise versuche ich meine Stimme zu kontrollieren wenn ich auf so einen

Angriff antworte. Dies gibt mir das Gefühl, dass andere mich nicht verletzen können.

● Manchmal stelle ich mir einfach vor solche Personen seien eine riesige Aubergine.

Das macht mich gelassener. Schliesslich kann eine Aubergine mir nicht das Gefühl der

Sicherheit stehlen.

Bitte aber weiterhin daran denken, dass es sich hierbei um individuelle Lösungsansätze handelt. Vielleicht helfen die aufgelisteten Beispiele auch Ihnen? Keine Sorge, wenn dies nicht der Fall ist. Der Trick dabei ist es, dass Sie etwas finden müssen, was IHNEN hilft das Gefühl der inneren Sicherheit wieder zurück zu erlangen. Selbst dann, wenn andere Menschen Ihnen aggressive oder unangenehme Fragen stellen.

Unser Sicherheitsgefühl schwankt ständig und daher ist es sinnvoll auch darüber nachzudenken, wie wir dieses Sicherheitsgefühl in schwierigen Situationen steigern können. Wenn unser eigenes Sicherheitsgefühl nicht zu sehr von der äußeren Umgebung abhängig ist - dass heisst, wenn die externen Faktoren uns nicht mehr übermässig beeinflussen - dann ist das prinzipiell als wären wir eine Marionette die endlich herausfindet, wie man die Fäden durchtrennt die unser Verhalten diktieren.

Hinweis: Die HR-Abteilung braucht natürlich gute Richtlinien um Anschuldigungen über Machtmissbrauch oder sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz entsprechend einschätzen zu können. Ein Fokus auf intern erzeugte psychologische Sicherheit bedeutet natürlich nicht, das offensichtlich falsches oder gefährliches Verhalten zu entschuldigen ist. Das Ziel unserer Übung ist es, sich selbst weniger anfällig für das Verhalten und die Einflüsse anderer zu machen. Wer eine solche innere Sicherheit hat wird dies letztendlich auch als ein Stärke erfahren, sollte es wirklich zu einem Vorfall kommen, der der entsprechenden Stelle gemeldet werden muss.

Externe Sicherheit – Wie viel ist zu viel?

Bevor man sich mit extern erzeugter psychologischer Sicherheit befasst, sollte man sicher stellen, dass ein ausführlicher Dialog über intern erzeugte Sicherheit bereits stattgefunden hat. Eine vorangegangene, ausgiebige Diskussion über innere Sicherheit verbessert das Ergebnis der DIskussion der externen Mechanismen enorm.

Das Spektrum der Sicherheit:

Der grundlegende Fehler bei modernem psychologischem Sicherheitstraining ist die unausgesprochene Hoffnung dass es kein Zuviel an Sicherheit gibt.

Aber warum sehe ich das als Fehler an? Dies liegt an der einfachen Erkenntnis, dass alles was bis ins Extrem verfolgt wird, früher oder später schädlich ist. Selbst zu viel Wasser kann eine Wasservergiftung verursachen!

Hier also ein Vorschlag, wie diese Thematik im Team unter Anwesenheit des Teamleiters besprochen werden kann:

● Wie sieht zu viel Sicherheit aus?

● Wie sieht genügend Sicherheit aus?

● Wie sieht unzureichende Sicherheit aus?

Bei solch einer Diskussion besteht allerdings eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Teams schon bei den ersten beiden Fragen völlig stecken bleiben.

Ein Beispiel aus meinen frühen Berufsjahren, in denen ich versuchte mit meinen japanischen Klienten ein besseres Durchsetzungsvermögen zu trainieren, illustriert dieses Problem sehr gut:

Als Trainer mit dem Fokus auf Durchsetzungsvermögen hatte ich vor vielen Jahren einen ganz hervorragenden Ruf bei den Klienten. Es war mir immer sehr wichtig schon zu Beginn eines Seminars so viel psychologische Sicherheit wie möglich zu bieten. Also erschien ich immer frühzeitig zu unseren Meetings um die Teilnehmer in small talk verwickeln, ihnen Fragen stellen, und um zu versuchen, sie irgendwie zum Lachen zu bringen, usw. Wenn ich den Eindruck hatte, dass sich alle Anwesenden wohl zu fühlen schienen, begann ich das Training mit einem lustigem und Energie-geladenem Icebreaker. Im Anschluß erklärte ich alle Schritte des Trainings sorgfältig, so dass jeder Teilnehmer auch jederzeit ganz genau wusste, was ihn erwartet.

Ich war ziemlich stolz auf mich, denn die Gruppen waren begeistert und hatten tolle Gespräche in unseren Meetings.

Ich habe diesen Ansatz konsequent ganze zwei Jahre lang implementiert. Irgendwann wurde ich aber von einer Realität eingeholt, die mit meiner Interpretation der Dinge nichts gemein hatte: Wenn die Teilnehmer in der echten Welt agierten, dann setzten sie nichts von dem Gelernten um. Nichts. Null. Nur wenn die Teilnehmer bei mir waren, zeigten sie Durchsetzungsvermögen. War ich nicht anwesend, so kehrten die Absolventen meines Trainings wieder zu ihren alten Verhaltensweisen zurück.

Dies war ein Schock für mich. Etwa ein Jahr lang kämpfte ich mit einer leichten Depression. Es war schwer zu schlucken, dass mein großartiger Ruf eigentlich nicht zu rechtfertigen war.

Dennoch erkannte ich letztendlich das Problem: Ich machte die Teilnehmer von mir abhängig. Solange jemand wie ich alles richtig vormachte, konnte sich jeder Teilnehmer ganz leicht aktiv am Geschehen beteiligen. Sobald sich die Umgebung aber nicht mehr so ​​sicher anfühlte, kehrte die Passivität jedoch in voller Kraft zurück.

Kurz gesagt, die Umgebung (und mein Verhalten) war zu sicher. Und diese externe Sicherheit schuf Abhängigkeit und blockierte eine weitere, langfristige Umsetzung dessen, was die Teilnehmer eigentlich hatten lernen müssen.

Um vorweg die Frage zu beantworten, die sich jetzt vielleicht in Ihrem Kopf abzeichnet: Nein, ich habe nicht auf irgendwelche Tricks und aggressives Training umgestellt um den Teilnehmern die entsprechenden Verhaltensweisen beizubringen. Stattdessen fand ich einen Ansatz, der es mir ermöglichte meine eigene Authentizität zu bewahren und welcher mir gleichzeitig dabei half sicherzustellen, dass meine Trainings den Teilnehmen nicht zu viel Sicherheit bieten. So sieht das Ganze heutzutage zu Beginn eines Trainingsprogramms aus:

[Es gibt keinen Smalltalk mehr, keine großartige Begrüßung und auch keine Icebreaker]

„Hallo zusammen! Wie Sie wissen, sind wir hier um eine mentale Haltung zu entwickeln die es Ihnen ermöglicht mehr Durchsetzungsvermögen zu haben und dieses auch im täglichen Leben zu zeigen. Ich möchte, dass Sie sich bei diesem Training immer an eine wichtige Grundregel erinnern: Ich werde niemals jemanden von Ihnen zum Sprechen auffordern und die Mitglieder Gruppe müssen sich beim Sprechen auch nicht abwechseln.

Meine Bitte ist, dass Sie Ihren eigenen Redezeitpunkt selber wählen und dem Gespräch erst dann aktiv beitreten, wenn Sie dazu bereit sind. Wenn Sie während der gesamten Sitzung schweigen, ist das in Ordnung. Wirklich.

Wenn Sie sich selbst dafür entscheiden aktiv an der Gesprächsrunde teilzunehmen, überwinden Sie somit von alleine Ihre Angst, sich selbstbewusst zu äußern. Wenn Sie Ihre Ängste überwinden, ist das der Anfang Ihres persönlichen Wachstums.

Also an alle im Team: Wenn jemand schweigt, warten Sie bitte einfach und seien Sie geduldig. Wenn wir jemandem zum Sprechen auffordern stehlen wir dieser Person in Wirklichkeit die Chance, ihre eigenen Ängste zu überwinden.

Geben Sie sich gegenseitig die Möglichkeit ihre Ängste selbst zu überwinden. Dann werden Sie und das Team wachsen. Okay, hier ist unser erstes Projekt … “

Nach vielen Jahren der Verfeinerung meines Ansatzes bin ich zu dem Schluss gekommen, dass diese Einführung in das Meeting den Teilnehmern genug Sicherheit bietet - aber nicht zu viel.

RISIKEN EXTERN GENERIERTER SICHERHEIT:

Das primäre Risiko extern erzeugter psychologischer Sicherheit ist Fragilität. Wenn man warten müssen, bis jemand (z.B., Bob) ein Meeting mit einem Witz beginnt den alle lustig finden, oder wenn jemand viele Fragen stellen muss, damit sich Gruppenmitglieder entspannter fühlen, dann ist das daraus resultierende Sicherheitsgefühl sehr zerbrechlich und instabil.

Wenn Bob nun durch jemanden ersetzt wird der all diese Dinge nicht tut, dann kann das Sicherheitsgefühl recht schnell verschwinden.

Menschen, die übermäßig auf externe Sicherheit angewiesen sind, erkennen andererseits manchmal aber nicht, welche Belastung sie Bob in Wahrheit aufbürden: Er muss nicht nur sein eigenes Sicherheitsgefühl intern verwalten, sondern er muss gleichzeitig auch das Sicherheitsgefühl einer anderen Person erschaffen und gewährleisten. Ist das Bob gegenüber wirklich fair?

Das Risiko der Abhängigkeit:

Wie die Bob-Story zeigt, kann extern erzeugte Sicherheit Abhängigkeiten von ganz bestimmten Umständen oder bestimmten Menschen schaffen.

Dialogfrage an das Team: Sich in einer Gruppe offen zu äußern erfordert Selbstvertrauen. Identifizieren Sie, wovon ihr eigenes Selbstvertrauen abhängig ist. Wie könnten Sie sich in einem Team sicher fühlen, wenn ihre vertrauten Sicherheitsmechanismen nicht vorhanden wären?

Externe Schuldzuweisung:

Das Ergebnis von einem zu starken Fokus auf extern-geschaffene psychologische Sicherheit ist, dass wir die Schuld für fehlende Sicherheit auf andere Personen schieben:

• Dieser Manager gibt mir kein sicheres Gefühl.

• Ich kann mich niemals zu Wort melden wenn dieses Teammitglied anwesend ist, weil er immer ….

• Ich habe meine Meinung nur nicht geäußert, weil die Moderatorin die Fragen nicht an alle Teilnehmer gleichermaßen gestellt hat.

Natürlich könnten solche Schuldzuweisungen stimmen und andere Menschen behindern tatsächlich die eigenen Leistung. Ist es letztendlich aber nicht besser, nicht auf andere angewiesen zu sein um die eigene Arbeit erfüllen zu können?

Private schriftliche Aufgabe für einzelne Teammitglieder (nicht mit anderen zu teilen):

Denken Sie an jemanden, den Sie als Hindernis für Ihre eigene Leistung sehen. Was macht diese Person, dass Sie das Gefühl haben als würden Sie in dem Erreichen Ihrer Ziele behindert oder eingeschränkt? Was könnten Sie tun damit Sie sich in Gegenwart dieser Person nicht mehr so fühlen? Was könnten Sie tun, um sich in der Gegenwart dieser Person sicherer zu fühlen?

Warum psychologische Sicherheit so beliebt ist:

Psychologische Sicherheit als Konzept ist sehr beliebt. Aber warum ist das so? Werfen wir einen kritischen Blick auf einige der Gründe:

Ergebnisdruck + Zeitdruck + Reputationsdruck:

Jede Führungskraft hat die Aufgabe innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens gute Geschäftsergebnisse zu erzielen. Wenn ein Team passiv ist, gerät der Teamleiter innerlich häufig in Panik über die zu erzielenden Ergebnisse und die dazu zur Verfügung stehende Zeit. Die Bereitstellung externer psychologischer Sicherheit klingt unter solchen Umständen nach einer perfekten Lösung für dieses Problem.

Das Erschaffen solch externer Sicherheit ist jedoch nur eine kurzfristige Lösung, denn wenn Menschen externe Sicherheit erhalten, reduziert dies die Entwicklung von einem intern-geschaffenem Sicherheitsgefühl bei den Teammitgliedern. Daher muss die Führungskraft zunehmend immer mehr externe Sicherheit bieten, damit das Team auch weiterhin seinen Beitrag leisten kann. Mit anderen Worten, wenn wir externe psychologische Sicherheit schaffen ist der erreichte Effekt eher eine kurzfristige Lösung. Langfristig gesehen behindert die so geschaffene Sicherheit aber die Entwicklung von internen Strategien die besser geeignet sind, solche Probleme zu lösen.

Daher ist es besser wenn Führungskräfte Zeit für den Teamdialog zum Aufbau interner Sicherheit unter schwierigen Umständen aufwenden. Die Dialogfragen in den vorangegangenen Kapiteln sind für solch einen Ansatz ein guter Ausgangspunkt.

Das Problem der ausufernden Hilfe:

Wir leben in einer Welt, in der es wichtig ist, etwas zu erreichen. Anderen zu helfen wird daher normalerweise als gut und positiv angesehen. Wenn wir jedoch auch andere Bereiche unseres Lebens betrachten, dann müssen wir feststellen, dass es ein gewisses Risiko in sich birgt, wenn wir anderen Menschen zu viel helfen.

Zur Illustration können wir wieder das Verhalten von Eltern als ein Beispiel nutzen:

Wenn Eltern ihr Kind immer und ständig ganz vorsichtig festhalten während es laufen lernt, dann verlängert diese Vorsicht die Zeit bis das Kind selbständig gut laufen kann. Muss sich das Kind jedoch anstrengen und fällt gelegentlich auch mal hin, dann baut es nicht nur benötigte Muskeln schneller auf, sondern es lernt auch besser, wie man das Gleichgewicht hält.

Wenn ich Führungskräften dabei zuhöre wenn sie darüber sprechen wie sie ihren Teams psychologische Sicherheit bieten, dann fühle ich mich dabei unwohl weil ich immer das Bild von einem Laufen-lernendem Baby vor Augen habe.

Wenn wir Eltern sehen, die das Kind von Vorne bis Hinten verhätscheln und vor jeder noch so kleinen Herausforderung bewahren, dann weiss so ziemlich jeder, dass dieses Baby länger brauchen wird, um zu lernen wie man alleine läuft. Wenn Führungskräften ihre Ideen zur Bereitstellung psychologischer Sicherheit teilen, stoßen diese Ansätze in der Regel auf tiefe Bewunderung von Kollegen. Helfen ist ein natürlicher menschlicher Impuls - und in vielen Fällen ist es wirklich wunderbar zu helfen oder selbst Hilfe zu bekommen. Dennoch muss auch hier das allgemeine Konzept gelten, das wir in anderen Bereichen unseres Lebens schätzen: Manchmal ist es einfach zu viel des Guten!

Bessere Ergebnisse können erzielt werden indem mit Teams daran gearbeitet wird ihre eigene interne psychologische Sicherheit zu verstehen und zu entwickeln - während gleichzeitig auch darüber diskutiert wird, welches Maß an externer Sicherheit gesund und angemessen ist. Über den Autor: James Chappell ist der CEO von BEMi Consulting, Osaka, Japan. Mit über 15Jahren Erfahrung als Trainer, Coach und Solutions Designer, bietet James sehr effektive, einflußreiche und umfassende Trainings mit Fokus auf Assertiveness (Durchsetzungsvermögen) im globalen Markt - speziell für japanische Klienten - an.

Während seiner Tätigkeit als Kommunikationstrainer wurde es für James offensichtlich, dass die Schlüsselkompetenz für den Erfolg international tätiger japanischer Geschäftsleute ein häufig mangelndes Durchsetzungsvermögen ist. Nach fünf Jahren Entwicklungsarbeit wurde schliesslich die Kerntrainingsmethode (BEMi) umgesetzt um es Klienten zu ermöglichen Durchsetzungsfähigkeit als eine Kompetenz zu entwickeln, welche in realen Geschäftssituationen (und nicht nur in Sitzungen) greifbare Ergebnisse erzielt. ..

Die so entwickelte BEMi-Methode (Body, Emotion, Mind, and Information) stellt Körper, Emotion, Geist, Information und Theorie in den Mittelpunkt der Trainingsmethode und hilft Klienten dabei, sich über die Grenzen ihrer eigenen gesellschaftlichen Kommunikationsmuster hinaus zu entwicklen. Durch die so erworbene Kompetenz werden japanische Geschäftsleute dabei unterstützt, als aktivere und einflussreichere Mitarbeiter eine noch größere Rolle in ihren geschäftlichen Transaktionen zu spielen um somit sicherzustellen, dass ihre Beiträge in den Dynamiken des globalen Marktes gleichwertig gehört werden. http://bemiconsulting.com

[Original]: The Dangers of Psychological Safety Training It has become increasingly impossible to discuss organizational change without the term “psychological safety” coming up. This concept has spread in popularity, with psychological safety initiatives and committees/teams popping up in many large corporations. Assuming that you have already heard the term, I’ll give an overly simplified description: Psychology safety is basically the idea that teams perform better when they feel safe to speak up, ask questions, and make creative proposals. The concept is quite appealing and logical, which explains the rapid increase in popularity.

Unfortunately, the way psychological safety is being taught is quite dangerous for individuals and teams.

This statement requires explanation, so let’s dig in. Here’s a thought experiment that clearly illustrates the problem:

If you were raising a child, and you had to choose between teaching your child to wait for external safety before taking any action, or learn to cultivate their own sense of internal safety so they can survive any difficult situation, which would you choose to focus on? The answer is obvious. If you ask a parent what kind of child they want to raise, they will tell you they want to raise their child so they can cultivate their own sense of internal safety. They don’t want their child to be overly dependent on the external environment. That sounds dangerous for the child’s future well-being.

Perhaps you may feel some dissonance at the moment. The definition at the top for psychological safety sounds like a good idea, but the idea of raising a mentally strong child also seems like the right course of action, too. So what’s going on here? The reason this discussion has become difficult for companies is not due to either concept being wrong – the problem is missing information: psychology safety actually has 2 dimensions, like a head-and-tails coin. At the moment, most companies have learned about the heads side of psychological safety, but the tails side is actually more important.

Externally Generated Safety (heads) Internally Generated Safety (tails)

In the case of psychological safety, the order in which you cover these topics really matters.

If you start a discussion with external safety, you will notice a common pattern: leaders will focus on tips and techniques to make their team feel safe, while team members will gradually become more and more addicted to increasingly safe environments and people. It doesn’t matter what the intention of psychological safety is, or the origins of the concept – this is the emergent reality. Both discussions completely miss out on the better side of psychological safety: the capability to cultivate your own internal sense of safety in any situation. (Don’t worry, external safety will also be discussed, just not first.).

If you start the discussion with internal safety, you will notice a dramatically better outcome when you finally get to the external safety part. A useful metaphor to cement this in your mind is the advice given during the safety instructions on an airplane before takeoff:

“In the case of loss of cabin pressure, secure your own oxygen mask first before trying to help other people.” Your own oxygen mask = internal safety. Helping other people with their oxygen masks = external safety. This is not what some people should do (i.e., leaders only). This is what everyone should do.

In the next sections, we’ll look at how you can discuss internally and externally generated safety with your teams.

Internal Safety Development

As a reminder, internally generated safety means the ability to generate your own sense of internal safety in any situation (to whatever extent is possible). Is this hard? Of course. Is it worth developing? Absolutely. Below is a simplified framework to discuss internal safety generation:

What causes you to feel unsafe? Examples:

● Aggressive or dominant members in a meeting

● Being asked an unexpected question that feels like an attack

● Not being sure whether my question will be looked down on or not

In what situations do you feel an uncomfortable lack of control: Examples

● My boss has to evaluate my yearly performance, but I don’t think she realistically

understands what I worked on this year or struggled with and why ...

● In some discussions the pace is so fast I feel like I am left waiting for someone to call

on me ...

Outside of work, do you have any causes of stress?

● My finances are not so good right now, and I am not saving enough for retirement.

● If I lose this job, I am really afraid that I will not be able to find another one.

● My mother has early Alzheimer’s, and the toll it’s taking on my family is tremendous.

For each of these issues, the goal is to help people learn to generate their own safety to whatever extent is realistically possible (i.e., not wait for safety to be given externally). This is easier to see with the outside-of-work issues, because if someone is not saving enough for retirement and this is generating an underlying lack of safety, no one would expect the boss to start saving money for them.

For the other two, here’s a useful dialogue framework to develop internal safety:

Unsafe feeling trigger: “Aggressive or dominant members in a meeting.” Fear creating thoughts: “They will say my opinion is stupid (so I should not speak up).” Recovery Brainstorming [with a team]: “If they say my opinion is stupid, that’s okay because ...”

The key point of this group dialogue is for each individual to discover ways to manage their psychological safety in the worst case scenario. It’s not that we hope everyone experiences their worst fears, but learning methods cope with your worst fears will build internal safety. The above coping method is “recovery self talk”, which simply means learning how to better talk to yourself (in your mind) when you are experiencing pressure. Strong recovery self talk skills creates a powerful path towards developing internal psychological safety.

Lack of control trigger: “In some discussions the pace is so fast I feel like I am left waiting for someone to call on me” Fear creating thoughts: “I should not speak or ask questions first because ...” Recovery: “If I speak or ask a question first and disturb the meeting atmosphere, that’s okay because ...”

The framework for building self talk recovery skills is very simple: consider what your fear is for a certain situation, then consider why it’s actually okay if your fear becomes reality. This is not about what’s fair, it’s about making your mind stronger. If you want a more significant challenge that will make the mind even tougher, consider why it’s actually good if your fear becomes reality. Yes, this is very hard at first – but the benefits to your mind will last a lifetime.

As you may have noticed, building internal safety is about understanding what is causing you to feel unsafe, and regaining either your emotional stability or a sense of control (again, to whatever extent you can realistically achieve on your own). Additionally, it’s important to regain control over as much as possible, because a sense of internal control will generate a feeling of safety. Just keep in mind this doesn’t mean controlling other people, which is not possible. There are many ways you can regain a sense of control:

● consciously control your body (move, stretch, grab a coffee, etc.)

● volunteer for meaningful work (instead of always waiting to be delegated to)

● take control of minor aspects of projects you are working on (e.g., offer to take notes,

suggest a schedule change if you think it would help the team, etc.).

Here are some ideas expressed by leaders in response to the question “How do you create your own safety when you are being attacked in a Q&A session?”

● I sometimes remind myself that their anger is their problem, not mine. Their attack

does not endanger my safety in any serious way.

● I usually try to control my voice, and that makes me feel like they cannot hurt me.

● I sometimes imagine they are a giant Eggplant, which makes me relax a bit. An

eggplant cannot steal my sense of safety.

Once again, keep in mind these are individual self-safety recovery solutions. Do any of these lower your pressure? If not, don’t worry. You just have to find something that can help you generate a sense of internal safety even if people are asking aggressive questions to you. Our sense of safety is always fluctuating, so it’s useful to consider ways we can increase that sense of safety in difficult situations. If we are not overly dependent on the external environment to make us feel safe, we are like a puppet that finally figures out how to cut the strings.

Note: HR of course needs good policies on how to evaluate claims of power harassment and sexual harassment. Focusing on internally generated safety does not mean excusing blatantly wrong or dangerous behavior. The goal is only to make yourself less susceptible to other people’s reactions, which will actually bolster your case if you choose to bring the issue to higher ups.

External Safety – How Much is Too Much?

Make sure you have done some deep dialogue on internally generated safety before you dive into externally generated safety. Doing so will improve the outcome of the external safety discussion.

Safety Range: The fundamental flaw behind modern psychological safety training is an unspoken hope: there is no such thing as too much safety. But how can that be possible? Anything taken to extremes produces harm, we all know that. Even too much water can cause water poisoning. Here’s a framework to discuss among a team with the leader present:

● What does too much safety look like?

● What does enough safety look like?

● What does not enough safety look like?

There is a high likelihood that teams will get completely stuck on the first two questions. Here’s a practical example from my early years attempting to train assertiveness to Japanese clients:

Many years ago, I had an excellent reputation as an assertiveness trainer among clients. I was very careful to provide as much psychological safety as possible at the start of sessions. I would arrive early and engage the participants in small talk, ask them questions, try to make them laugh, etc. Then I would start with a fun and energetic icebreaker. Finally, I would carefully explain all the steps so everyone knew exactly what to expect at all times. I was quite proud of myself, because the groups were enthusiastic and had great conversations. But after two years of this approach, I got to see the real world outcome: nothing. Zero. Only when they were with me did they demonstrate any assertive behaviors at all. The shock sent me into a mild depression for about a year. It was hard to swallow that my great reputation was hallow, empty.

I realized the problem: I was making them dependent on me. As long as someone like me did all the right things perfectly, they could actively participate. As soon as the environment did not feel as safe, the passiveness returned in full swing. In short, the environment (and my behavior) was too safe, thus creating dependency and blocking long term development.

To answer the question that might be looming in your mind, no, I did not switch to Spartan style trickery and aggressive training. Instead, I found an approach that allowed me to maintain my genuine character while avoiding providing too much safety. Here’s what that looks like, exemplified by my introduction at the start of a program:

[no small talk, no greetings, no icebreakers] “Hi everyone! As you know, we are here to develop an assertive mindset. There is one main ground rule I want you to keep in mind: I will never call on anyone to speak, and I will ask the group to not take turns speaking, either. My request is that you choose your own timing to speak, and jump in when you are ready. If you are silent during the whole session, that’s okay. Really, it’s fine. When you choose to speak up on your own timing, you are overcoming your fear of speaking up assertively. When you overcome your fears, you will begin to grow. So to everyone on the team, if someone is silent, just wait and be patient. If you call on them to speak, you are actually stealing their opportunity to overcome their own fears. Give each other the space to overcome their fears, and you will grow as a team. Okay, here’s your first project ... ”

After many years of refining my approach, this is enough safety but not too much.

RISKS OF EXTERNALLY GENERATED SAFETY:

The primary risk of externally generated safety is fragility. If you have to wait until Bob does an icebreaker you enjoy and he asks many questions to loosen you up, then your sense of safety is fragile. If Bob gets replaced by someone who doesn’t do all those things, your sense of safety may disappear. On the flipside, people who are overly dependent on external safety sometimes fail to realize what a burden they are placing on Bob – he has to manage his own safety internally while simultaneously managing another person’s safety, too. Is that really fair to Bob?

Risk of dependency: As the Bob story illustrates, externally generated safety can create dependency on highly specific circumstances or certain favorite people. Dialogue question for the team: identify what you have become dependent on in order to gain the confidence to speak out. How could you recover if your safety blanket is not present?

External Blaming: A frustrating outcome of too much external safety focus is increased blaming:

● This manager doesn’t make me feel safe.

● I can never speak out when that team member is present because they always ....

● I didn’t give my opinion because the facilitator didn’t pass questions around to

everyone equally.

The point here is that it might be true that others are acting as barriers to your performance, but isn’t it better to not be dependent on them in order to perform your work duties?

Private written task for individual team members (not to be shared with others): Think of someone who feels like a barrier to your performance. What do they do that makes you feel that your contributions are being blocked? How can you recover from your fears and generate more internal safety when you are around them?

Why Psychological Safety is so Popular

Psychological safety, as a concept, is immensely popular. Why? Let’s take a critical look at some of the reasons:

Outcome pressure + time pressure + reputation pressure: Every leader is tasked with achieving good business outcomes within a specified time frame. When a team is passive, the leader will start to internally panic about outcomes and time. Providing external psychological safety sounds like a perfect solution to this problem. However, it is just a short term solution because if people receive external safety, there is very little internal development. Thus, the leader will have to continue providing more and more external safety in order to get the team to contribute. It’s a short term fix that creates long term development problems. Instead, leaders need to devote time to team dialogue around building internal safety in difficult circumstances. The dialogue questions in the preceding chapters are a good place to start.

The Helping Cancer: We live in a world that values making a difference, so it’s natural that helping others is seen as always good. When we consider other contexts, however, we know that helping others too much is risky. Again, we can use parenting to help us see the problem more clearly. If a parent holds a child carefully as they learn to walk, the child will never learn to walk. The child must push hard to build their muscles, and learn balance by falling down over and over.

When I listen to leaders talk about how they provide psychological safety for their teams, it makes me uncomfortable because the image of a baby learning to walk always comes to mind. If we saw a parent doing this, everyone would know it’s going to make the baby take longer to learn how to walk on their own. For some reason, however, when leaders share their ideas about providing psychological safety, the ideas are usually met with deep admiration from peers. Helping is a natural human impulse, and in many cases it is truly wonderful to help or be helped. Nevertheless, the same general concept we value in other contexts must be applied here as well – too much of a good thing is not a good thing.

Instead, better outcomes can be achieved by working with teams on understanding and developing their own internal psychological safety while discussing what level of external safety is healthy and appropriate.

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