Extrinsische und Intrinsische Psychologische Sicherheit
Aktualisiert: 3. Okt.
Der Begriff "psychologische Sicherheit" wurde ursprünglich von Amy Edmonson in 1999 geprägt. Der nachfolgende Artikel bei James Chappell, CEO von BEMi Consulting Inc., Osaka, Japan bietet eine andere Sichtweise:
Es ist zunehmend schwieriger geworden, organisatorische Veränderungen zu diskutieren, ohne dass der Begriff „psychologische Sicherheit“ irgendwo auftaucht. Dieses Konzept erfreut sich großer Beliebtheit und in vielen großen Unternehmen tauchen mittlerweile Initiativen und auch Komitees/Teams auf, die sich mit psychologischer Sicherheit befassen.
Da ich annehme, dass die meisten Menschen den Begriff natürlich bereits gehört haben, füge ich hier nur eine sehr vereinfachte Definition ein:
Psychologische Sicherheit ist im Grunde die Idee, dass Teams besser arbeiten, wenn sich Teammitglieder sicher genug fühlen um sich offen zu äußern, Fragen zu stellen und kreative Vorschläge zu machen.
Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist durchaus ansprechend und logisch - was auch den rasanten Anstieg der Popularität erklärt.
Leider ist die Art und Weise, wie psychologische Sicherheit gelehrt wird für Einzelpersonen und Teams ziemlich gefährlich.
Eine solche Aussage erfordert eine Erklärung - also lassen Sie uns gleich in die Materie einsteigen!
Vorab erstmal ein Gedankenexperiment, welches das Problem verdeutlicht:
Wenn Sie ein Kind erziehen und sich entscheiden müssten: - Ob Sie Ihrem Kind beibringen auf äußere Sicherheit zu warten bevor es etwas unternimmt, oder - Ob es besser wäre, wenn das Kind lernen würde sein eigenes Gefühl für innere Sicherheit zu entwickeln damit es jede schwierige Situation besser überstehen kann. Auf welchen Ansatz würden Sie sich konzentrieren?
Die Antwort ist offensichtlich. Wenn man Eltern fragt welche Art von Kind sie am liebsten heranziehen möchten, dann werden die meisten Eltern wohl antworten, dass man sein Kind so erziehen möchte, dass es ein eigenes Gefühl der inneren Sicherheit entwickelt. Eltern möchten nicht, dass ihr Kind zu sehr von der äußeren Umgebung abhängig ist - denn solch eine starke Abhängigkeit von anderen klingt gefährlich für das zukünftige Wohl des Kindes.
Viele Menschen spüren eine gewisse Dissonanz, wenn sie diese Worte lesen. Die oben aufgeführte Beschreibung von psychologischer Sicherheit klingt natürlich nach einer guten Idee - aber der Gedanke ein mental starkes Kind großzuziehen welches mit jeder Situation klar kommt scheint ebenfalls der richtige Weg zu sein. Warum ist das so?
Der Grund, warum die Diskussion über psychologische Sicherheit für Unternehmen schwierig geworden ist liegt nicht darin, dass eines der beiden Konzepte falsch ist – das Problem sind fehlende Informationen: Psychologische Sicherheit hat - wie schon angesprochen - nämlich zwei Dimensionen: In etwa so wie auch eine Münze zwei Seiten hat - eine Seite mit einem Symbol und die andere mit einer Zahl.
Die extern generierte Sicherheit (Symbolseite).
Die intern generierte Sicherheit (Zahlenseite).
Im Moment haben die meisten Unternehmen die “Symbolseite” der psychologischen Sicherheit bereits sehr gut kennengelernt - obwohl die Seite mit der Zahl (innere Sicherheit) eigentlich wichtiger ist.
Wenn wir uns mit psychologischen Sicherheit befassen ist die Reihenfolge, in der diese Themen behandelt werden ausgesprochen wichtig:
Wenn man eine Diskussion mit dem Fokus auf externe Sicherheit beginnt, dann stellen wir recht schnell ein Muster fest: Einerseits interessieren sich Führungskräfte hauptsächlich für Tipps und Techniken, die ihrem Team dabei helfen sich psychologisch sicherer zu fühlen. Andererseits werden Teammitglieder gleichzeitig immer abhängiger von Mechanismen die für zunehmend sicherere Umgebungen und Menschen sorgen.
Dabei spielt es keine Rolle, was die Absicht hinter dem Bestreben nach größerer psychologischer Sicherheit ist oder was die Ursprünge des Konzepts sind: Die Realität die sich früher oder später abbildet, bleibt durchgängig gleich - denn die Diskussion geht an dem hilfreicherem Aspekt der psychologischen Sicherheit völlig vorbei: Nämlich der Fähigkeit, in jeder Situation ein eigenes Sicherheitsgefühl von innen heraus kultivieren zu können. (Keine Sorge, externe Sicherheit wird auch besprochen, nur nicht zuerst.)
Wenn man eine Diskussion über psychologische Sicherheit mit der Thematik des inneren Sicherheitsgefühls beginnen, dann wird eine spätere Diskussion bezüglich externer Sicherheit unweigerlich ein viel besseres Diskussionsergebnis erzielen.
Eine nützliche Metapher hierfür sind die Sicherheitsanweisungen die wir alle aus dem Flugzeug kennen:
„Im Falle eines Druckverlusts in der Kabine legen Sie zuerst Ihre eigene Sauerstoffmaske an, bevor Sie anderen Menschen beim Anlegen der Maske helfen.“
Eigene Sauerstoffmaske = innere Sicherheit.
Anderen Menschen mit ihren Sauerstoffmasken helfen = externe Sicherheit.
Erst für die eigene Sicherheit zu sorgen ist nicht nur etwas, was nur manche Menschen tun sollten (d. h., nur Führungskräfte), sondern es ist eine Verhaltensweise, die für jeden Menschen von Vorteil ist!
In den nächsten Abschnitten gehen wir darauf ein, wie man intern und extern erzeugte Sicherheit mit Teams besprechen kann.
Interne Sicherheitsentwicklung
Zur Erinnerung: Intern erzeugte psychologische Sicherheit bedeutet das ein Mensch die Fähigkeit hat, in jeder Situation (soweit möglich) ein eigenes Gefühl von Sicherheit für sich selbst zu erzeugen. Natürlich ist das einfacher gesagt als getan - aber der Aufwand lohnt sich!
Es ist daher hilfreich, einen vereinfachten Ansatz mit mehreren Beispielen vorzustellen, der dabei hilft eine Gruppendiskussion über interne psychologische Sicherheit anzuregen:
Was führt dazu, dass Sie sich unsicher fühlen?
Beispiele:
Aggressive oder dominante Mitglieder in einem Meeting.
Eine unerwartete Frage gestellt zu bekommen, die sich wie ein Angriff anfühlt.
Ich bin mir nicht sicher, ob auf meine Frage herabgesehen wird oder nicht.
In welchen Situationen empfinden Sie einen unangenehmen Kontrollverlust?
Beispiele:
Meine Chefin muss meine Arbeitsleistung bewerten, aber ich habe Bedenken, dass sie nicht wirklich versteht woran ich dieses Jahr gearbeitet habe oder womit ich gekämpft habe und wieso dies so schwierig war …
Manche Diskussionen haben ein sehr hohes Tempo und ich habe manchmal Angst, irgendwann könnte man mich einfach aufrufen damit auch ich etwas zum Thema sage.
Haben Sie außerhalb der Arbeit irgendwelche Ursachen für Stress?
Beispiele:
Meine Finanzen sind momentan nicht so gut und ich spare nicht genug für den Ruhestand.
Was wird mit mir geschehen wenn ich diesen Job verliere und vielleicht keinen anderen finden kann?
Meine Mutter hat Alzheimers im Frühstadium. Dies verlangt mir und meiner Familie sehr viel ab…
Bei jedem dieser Themen besteht das Ziel darin, den Menschen dabei zu helfen, ihr eigenes Gefühl von Sicherheit in einem Umfang zu erzeugen der realistisch und auch selbst machbar ist. (Das heisst, Menschen sollen nicht darauf warten müssen, dass Sicherheit ihnen erst von außen gegeben wird).
Die Möglichkeit psychologische Sicherheit selbst zu schaffen ist bei Themen die außerhalb der Arbeit liegen recht leicht zu erkennen, denn wenn jemand, zum Beispiel, nicht genug für den Ruhestand spart und dies zu einem Mangel an Sicherheit führt, so würde natürlich niemand erwarten, dass der Chef dieser Person das Problem löst. Das Problem muss vom Verursacher selbst gelöst werden.
Für die anderen beiden Fragebeispiele gibt es ebenfalls einen nützlichen Dialogansatz zur Entwicklung der inneren psychologischen Sicherheit:
Unsicherheit als Auslöser für Ängste: „Aggressive oder dominante Mitglieder in einem Meeting.“
Die Gedanken, die eine Angst schüren: „Andere werden sagen, dass meine Meinung ignorant ist (also sollte ich mich nicht äußern).“
Lösungs-Suche/Brainstorming [mit einem Team]: „Wenn andere sagen, dass meine Meinung ignorant ist, dann ist das in Ordnung weil …“
Die Absicht eines solchen Gruppendialogs besteht darin, dass jeder Einzelne Wege findet, wie er seine psychologische Sicherheit selbst - auch in der schlimmsten Situation - selbst handhaben kann.
Natürlich möchte niemand, dass Menschen ihre schlimmsten Ängste auch wirklich erleben, aber Lernsituationen die sich mit den schlimmsten Ängsten auseinander setzen, schaffen unweigerlich ein Gefühl der inneren Sicherheit.
Die obige Bewältigungsmethode nennt sich „Recovery Self Talk“ - was eigentlich nur bedeutet das man lernt, wie man besser mit sich selbst (in Gedanken) spricht, besonders wenn man unter Druck steht.
Starke Recovery Self Talk Fähigkeiten ebnen einen wirkungsvollen und effektiven Weg zur Entwicklung der inneren psychologischen Sicherheit.
Mangelnde Kontrolle als Auslöser für Ängste: „Bei manchen Diskussionen ist das Tempo so schnell, dass ich das Gefühl habe, darauf zu warten, dass mich jemand anruft“
Die Gedanken, die eine Angst schüren: „Ich sollte nicht als Erste sprechen oder Fragen stellen, weil …“
Lösungs-Suche: „Wenn ich zuerst spreche oder eine Frage stelle und somit vielleicht die Besprechungsatmosphäre störe, ist das schon in Ordnung, weil …“
Der Mechanismus für den Aufbau von Recovery Self Talk ist sehr einfach: Wir überlegen zuerst, was unsere Angst vor einer bestimmten Situation ist und denken dann darüber nach, warum es auch okay sein könnte, sollte diese Angst zur Realität werden.
Es geht hier nicht darum, das eine Situation fair ist. Vielmehr es geht darum den eigenen Geist zu stärken und Resilienz zu fördern.
Wenn man eine noch größere Herausforderung sucht welche die Resilienz noch stärker antreibt, dann überlegt man warum es nicht nur okay sein kann, sondern sogar gut, wenn die identifizierte Angst zur Realität werden würde! Anfänglich ist solch eine Übung allerdings sehr schwer – aber die dadurch antrainierte Resilienz hält dafür auch ein Leben lang.
Es geht beim Aufbau von innerer psychologischer Sicherheit also darum, dass wir zu verstehen versuchen, was überhaupt zu einer gefühlten Unsicherheit führt. Mit diesem Wissen können wir dann daran arbeiten entweder eine emotionale Stabilität wiederherzustellen oder auch das Gefühl, dass man Kontrolle über sich selbst und die Situation hat, zurückzugewinnen (Wiederum in dem Maße, wie man dies realistischerweise selbst erreichen kann).
Außerdem ist es ja generell wichtig, die Kontrolle über das eigene Leben zu haben, bzw., zurück zu gewinnen, denn wenn man diese Art der Selbstbestimmung fühlt, dann erzeugt dies auch immer ein Gefühl der Sicherheit. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass man versucht die Kontrolle über andere Menschen zu erlangen.
Es gibt viele Möglichkeiten, wie man die Kontrolle über das eigene Leben an die Bewusstseinsoberfläche bringen kann:
Den Körper bewusst steuern (sich bewegen oder strecken, einen Kaffee trinken, etc.)
Sich freiwillig für eine sinnvolle Aufgabe melden (anstatt immer darauf zu warten, dass man von einer anderen Person dazu angehalten wird die Aufgabe zu übernehmen)
Übernehmen Sie die Kontrolle über kleinere Aspekte von Projekten an denen Sie arbeiten (z. B. bieten Sie an, als Schriftführer bei einem Meeting zu agieren, schlagen Sie eine Änderung des Zeitplans vor, wenn Sie glauben, dass dies dem Team helfen würde, usw.).
Wenn ich Führungskräfte frage wie sie damit umgehen, wenn sie in einem Meeting angegriffen werden, erhalte ich immer recht interessante Antworten:
● Ich führe mir vor Augen, dass die Wut oder der Ärger der anderen Person in
Wirklichkeit deren Problem ist - und nicht meins. Solch ein Angriff gefährdet meine
eigene psychologische Sicherheit nicht ernsthaft.
● Normalerweise versuche ich meine Stimme zu kontrollieren wenn ich auf so einen
Angriff antworte. Dies gibt mir das Gefühl, dass andere mich nicht verletzen können.
● Manchmal stelle ich mir einfach vor solche Personen seien eine riesige Aubergine.
Das macht mich gelassener. Schliesslich kann eine Aubergine mir nicht das Gefühl der
Sicherheit stehlen.
Bitte aber weiterhin daran denken, dass es sich hierbei um individuelle Lösungsansätze handelt. Vielleicht helfen die aufgelisteten Beispiele auch Ihnen? Keine Sorge, wenn dies nicht der Fall ist. Der Trick dabei ist es, dass Sie etwas finden müssen, was IHNEN hilft das Gefühl der inneren Sicherheit wieder zurück zu erlangen. Selbst dann, wenn andere Menschen Ihnen aggressive oder unangenehme Fragen stellen.
Unser Sicherheitsgefühl schwankt ständig und daher ist es sinnvoll auch darüber nachzudenken, wie wir dieses Sicherheitsgefühl in schwierigen Situationen steigern können. Wenn unser eigenes Sicherheitsgefühl nicht zu sehr von der äußeren Umgebung abhängig ist - dass heisst, wenn die externen Faktoren uns nicht mehr übermässig beeinflussen - dann ist das prinzipiell als wären wir eine Marionette die endlich herausfindet, wie man die Fäden durchtrennt die unser Verhalten diktieren.
Hinweis: Die HR-Abteilung braucht natürlich gute Richtlinien um Anschuldigungen über Machtmissbrauch oder sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz entsprechend einschätzen zu können. Ein Fokus auf intern erzeugte psychologische Sicherheit bedeutet natürlich nicht, das offensichtlich falsches oder gefährliches Verhalten zu entschuldigen ist. Das Ziel unserer Übung ist es, sich selbst weniger anfällig für das Verhalten und die Einflüsse anderer zu machen. Wer eine solche innere Sicherheit hat wird dies letztendlich auch als eine Stärke erfahren, sollte es wirklich zu einem Vorfall kommen, der der entsprechenden Stelle gemeldet werden muss.
Externe Sicherheit – Wie viel ist zu viel?
Bevor man sich mit extern erzeugter psychologischer Sicherheit befasst, sollte man sicherstellen, dass ein ausführlicher Dialog über intern erzeugte Sicherheit bereits stattgefunden hat. Eine vorangegangene, ausgiebige Diskussion über innere Sicherheit verbessert das Ergebnis der Diskussion der externen Mechanismen enorm.
Das Spektrum der Sicherheit
Der grundlegende Fehler bei modernem psychologischem Sicherheitstraining ist die unausgesprochene Hoffnung dass es kein Zuviel an Sicherheit gibt.
Aber warum sehe ich das als Fehler an? Dies liegt an der einfachen Erkenntnis, dass alles was bis ins Extrem verfolgt wird, früher oder später schädlich ist. Selbst zu viel Wasser kann eine Wasservergiftung verursachen!
Hier also ein Vorschlag, wie diese Thematik im Team unter Anwesenheit des Teamleiters besprochen werden kann:
● Wie sieht zu viel Sicherheit aus?
● Wie sieht genügend Sicherheit aus?
● Wie sieht unzureichende Sicherheit aus?
Bei solch einer Diskussion besteht allerdings eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Teams schon bei den ersten beiden Fragen völlig stecken bleiben.
Ein Beispiel aus meinen frühen Berufsjahren, in denen ich versuchte mit meinen japanischen Klienten ein besseres Durchsetzungsvermögen zu trainieren, illustriert dieses Problem sehr gut:
Als Trainer mit dem Fokus auf Durchsetzungsvermögen hatte ich vor vielen Jahren einen ganz hervorragenden Ruf bei den Klienten. Es war mir immer sehr wichtig schon zu Beginn eines Seminars so viel psychologische Sicherheit wie möglich zu bieten. Also erschien ich immer frühzeitig zu unseren Meetings um die Teilnehmer in small talk verwickeln, ihnen Fragen stellen, und um zu versuchen, sie irgendwie zum Lachen zu bringen, usw. Wenn ich den Eindruck hatte, dass sich alle Anwesenden wohl zu fühlen schienen, begann ich das Training mit einem lustigem und Energie-geladenem Icebreaker. Im Anschluß erklärte ich alle Schritte des Trainings sorgfältig, so dass jeder Teilnehmer auch jederzeit ganz genau wusste, was ihn erwartet.
Ich war ziemlich stolz auf mich, denn die Gruppen waren begeistert und hatten tolle Gespräche in unseren Meetings.
Ich habe diesen Ansatz konsequent ganze zwei Jahre lang implementiert. Irgendwann wurde ich aber von einer Realität eingeholt, die mit meiner Interpretation der Dinge nichts gemein hatte: Wenn die Teilnehmer in der echten Welt agierten, dann setzten sie nichts von dem Gelernten um. Nichts. Null. Nur wenn die Teilnehmer bei mir waren, zeigten sie Durchsetzungsvermögen. War ich nicht anwesend, so kehrten die Absolventen meines Trainings wieder zu ihren alten Verhaltensweisen zurück.
Dies war ein Schock für mich. Etwa ein Jahr lang kämpfte ich mit einer leichten Depression. Es war schwer zu schlucken, dass mein großartiger Ruf eigentlich nicht zu rechtfertigen war.
Dennoch erkannte ich letztendlich das Problem: Ich machte die Teilnehmer von mir abhängig. Solange jemand wie ich alles richtig vormachte, konnte sich jeder Teilnehmer ganz leicht aktiv am Geschehen beteiligen. Sobald sich die Umgebung aber nicht mehr so sicher anfühlte, kehrte die Passivität jedoch in voller Kraft zurück.
Kurz gesagt, die Umgebung (und mein Verhalten) war zu sicher. Und diese externe Sicherheit schuf Abhängigkeit und blockierte eine weitere, langfristige Umsetzung dessen, was die Teilnehmer eigentlich hatten lernen müssen.
Um vorweg die Frage zu beantworten, die sich jetzt vielleicht in Ihrem Kopf abzeichnet: Nein, ich habe nicht auf irgendwelche Tricks und aggressives Training umgestellt um den Teilnehmern die entsprechenden Verhaltensweisen beizubringen. Stattdessen fand ich einen Ansatz, der es mir ermöglichte meine eigene Authentizität zu bewahren und welcher mir gleichzeitig dabei half sicherzustellen, dass meine Trainings den Teilnehmern nicht zu viel Sicherheit bieten.
So sieht das Ganze heutzutage zu Beginn eines Trainingsprogramms aus:
[Es gibt keinen Smalltalk mehr, keine großartige Begrüßung und auch keine Icebreaker]
„Hallo zusammen! Wie Sie wissen, sind wir hier um eine mentale Haltung zu entwickeln die es Ihnen ermöglicht mehr Durchsetzungsvermögen zu haben und dieses auch im täglichen Leben zu zeigen. Ich möchte, dass Sie sich bei diesem Training immer an eine wichtige Grundregel erinnern: Ich werde niemals jemanden von Ihnen zum Sprechen auffordern und die Mitglieder Gruppe müssen sich beim Sprechen auch nicht abwechseln.
Meine Bitte ist, dass Sie Ihren eigenen Redezeitpunkt selber wählen und dem Gespräch erst dann aktiv beitreten, wenn Sie dazu bereit sind. Wenn Sie während der gesamten Sitzung schweigen, ist das in Ordnung. Wirklich.
Wenn Sie sich selbst dafür entscheiden aktiv an der Gesprächsrunde teilzunehmen, überwinden Sie somit von alleine Ihre Angst, sich selbstbewusst zu äußern. Wenn Sie Ihre Ängste überwinden, ist das der Anfang Ihres persönlichen Wachstums.
Also an alle im Team: Wenn jemand schweigt, warten Sie bitte einfach und seien Sie geduldig. Wenn wir jemandem zum Sprechen auffordern stehlen wir dieser Person in Wirklichkeit die Chance, ihre eigenen Ängste zu überwinden.
Geben Sie sich gegenseitig die Möglichkeit ihre Ängste selbst zu überwinden. Dann werden Sie und das Team wachsen. Okay, hier ist unser erstes Projekt … “
RISIKEN EXTERN GENERIERTER SICHERHEIT
Das primäre Risiko extern erzeugter psychologischer Sicherheit ist Fragilität. Wenn man warten muss, bis jemand (z.B., Bob) ein Meeting mit einem Witz beginnt den alle lustig finden, oder wenn jemand viele Fragen stellen muss, damit sich Gruppenmitglieder entspannter fühlen, dann ist das daraus resultierende Sicherheitsgefühl sehr zerbrechlich und instabil.
Wenn Bob nun durch jemanden ersetzt wird der all diese Dinge nicht tut, dann kann das Sicherheitsgefühl recht schnell verschwinden.
Menschen, die übermäßig auf externe Sicherheit angewiesen sind, erkennen andererseits manchmal aber nicht, welche Belastung sie Bob in Wahrheit aufbürden: Er muss nicht nur sein eigenes Sicherheitsgefühl intern verwalten, sondern er muss gleichzeitig auch das Sicherheitsgefühl einer anderen Person erschaffen und gewährleisten. Ist das Bob gegenüber wirklich fair?
Das Risiko der Abhängigkeit
Wie die Bob-Story zeigt, kann extern erzeugte Sicherheit Abhängigkeiten von ganz bestimmten Umständen oder bestimmten Menschen schaffen.
Dialogfrage an das Team: Sich in einer Gruppe offen zu äußern erfordert Selbstvertrauen. Identifizieren Sie, wovon ihr eigenes Selbstvertrauen abhängig ist. Wie könnten Sie sich in einem Team sicher fühlen, wenn ihre vertrauten Sicherheitsmechanismen nicht vorhanden wären?
Erkennen Sie Ihre Organisation hier wieder? Ich freue mich auf ein Gespräch.
Externe Schuldzuweisung
Das Ergebnis von einem zu starken Fokus auf extern-geschaffene psychologische Sicherheit ist, dass wir die Schuld für fehlende Sicherheit auf andere Personen schieben:
Dieser Manager gibt mir kein sicheres Gefühl.
Ich kann mich niemals zu Wort melden wenn dieses Teammitglied anwesend ist, weil er immer ….
Ich habe meine Meinung nur nicht geäußert, weil die Moderatorin die Fragen nicht an alle Teilnehmer gleichermaßen gestellt hat.
Natürlich könnten solche Schuldzuweisungen stimmen und andere Menschen behindern tatsächlich die eigenen Leistung. Ist es letztendlich aber nicht besser, nicht auf andere angewiesen zu sein um die eigene Arbeit erfüllen zu können?
Private schriftliche Aufgabe für einzelne Teammitglieder (nicht mit anderen zu teilen):
Denken Sie an jemanden, den Sie als Hindernis für Ihre eigene Leistung sehen. Was macht diese Person, dass Sie das Gefühl haben als würden Sie in dem Erreichen Ihrer Ziele behindert oder eingeschränkt? Was könnten Sie tun damit Sie sich in Gegenwart dieser Person nicht mehr so fühlen? Was könnten Sie tun, um sich in der Gegenwart dieser Person sicherer zu fühlen?
Warum psychologische Sicherheit so beliebt ist
Psychologische Sicherheit als Konzept ist sehr beliebt. Aber warum ist das so? Werfen wir einen kritischen Blick auf einige der Gründe:
Ergebnisdruck + Zeitdruck + Reputationsdruck:
Jede Führungskraft hat die Aufgabe innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens gute Geschäftsergebnisse zu erzielen. Wenn ein Team passiv ist, gerät der Teamleiter innerlich häufig in Panik über die zu erzielenden Ergebnisse und die dazu zur Verfügung stehende Zeit. Die Bereitstellung externer psychologischer Sicherheit klingt unter solchen Umständen nach einer perfekten Lösung für dieses Problem.
Das Erschaffen solch externer Sicherheit ist jedoch nur eine kurzfristige Lösung, denn wenn Menschen externe Sicherheit erhalten, reduziert dies die Entwicklung von einem intern-geschaffenem Sicherheitsgefühl bei den Teammitgliedern. Daher muss die Führungskraft zunehmend immer mehr externe Sicherheit bieten, damit das Team auch weiterhin seinen Beitrag leisten kann. Mit anderen Worten, wenn wir externe psychologische Sicherheit schaffen ist der erreichte Effekt eher eine kurzfristige Lösung. Langfristig gesehen behindert die so geschaffene Sicherheit aber die Entwicklung von internen Strategien die besser geeignet sind, solche Probleme zu lösen.
Daher ist es besser wenn Führungskräfte Zeit für den Teamdialog zum Aufbau interner Sicherheit unter schwierigen Umständen aufwenden. Die Dialogfragen in den vorangegangenen Kapiteln sind für solch einen Ansatz ein guter Ausgangspunkt.
Das Problem der ausufernden Hilfe
Wir leben in einer Welt, in der es wichtig ist, etwas zu erreichen. Anderen zu helfen wird daher normalerweise als gut und positiv angesehen. Wenn wir jedoch auch andere Bereiche unseres Lebens betrachten, dann müssen wir feststellen, dass es ein gewisses Risiko in sich birgt, wenn wir anderen Menschen zu viel helfen.
Zur Illustration können wir wieder das Verhalten von Eltern als ein Beispiel nutzen:
Wenn Eltern ihr Kind immer und ständig ganz vorsichtig festhalten während es laufen lernt, dann verlängert diese Vorsicht die Zeit bis das Kind selbständig gut laufen kann. Muss sich das Kind jedoch anstrengen und fällt gelegentlich auch mal hin, dann baut es nicht nur benötigte Muskeln schneller auf, sondern es lernt auch besser, wie man das Gleichgewicht hält.
Wenn ich Führungskräften dabei zuhöre wenn sie darüber sprechen wie sie ihren Teams psychologische Sicherheit bieten, dann fühle ich mich dabei unwohl weil ich immer das Bild von einem Laufen-lernendem Baby vor Augen habe.
Wenn wir Eltern sehen, die das Kind von Vorne bis Hinten verhätscheln und vor jeder noch so kleinen Herausforderung bewahren, dann weiss so ziemlich jeder, dass dieses Baby länger brauchen wird, um zu lernen wie man alleine läuft. Wenn Führungskräften ihre Ideen zur Bereitstellung psychologischer Sicherheit teilen, stoßen diese Ansätze in der Regel auf tiefe Bewunderung von Kollegen. Helfen ist ein natürlicher menschlicher Impuls - und in vielen Fällen ist es wirklich wunderbar zu helfen oder selbst Hilfe zu bekommen. Dennoch muss auch hier das allgemeine Konzept gelten, das wir in anderen Bereichen unseres Lebens schätzen: Manchmal ist es einfach zu viel des Guten!
Bessere Ergebnisse können erzielt werden indem mit Teams daran gearbeitet wird ihre eigene interne psychologische Sicherheit zu verstehen und zu entwickeln - während gleichzeitig auch darüber diskutiert wird, welches Maß an externer Sicherheit gesund und angemessen ist. Möchten Sie dieses Thema in Ihrer Organisation angehen? Sprechen Sie mich gerne an: Zur Beratung
Über den Autor
James Chappell ist der CEO von BEMi Consulting, Osaka, Japan.
Mit über 15 Jahren Erfahrung als Trainer, Coach und Solutions Designer, bietet James sehr effektive, einflußreiche und umfassende Trainings mit Fokus auf Assertiveness (Durchsetzungsvermögen) im globalen Markt - speziell für japanische Klienten - an.
Während seiner Tätigkeit als Kommunikationstrainer wurde es für James offensichtlich, dass die Schlüsselkompetenz für den Erfolg international tätiger japanischer Geschäftsleute ein häufig mangelndes Durchsetzungsvermögen ist. Nach fünf Jahren Entwicklungsarbeit wurde schliesslich die Kerntrainingsmethode (BEMi) umgesetzt um es Klienten zu ermöglichen Durchsetzungsfähigkeit als eine Kompetenz zu entwickeln, welche in realen Geschäftssituationen (und nicht nur in Sitzungen) greifbare Ergebnisse erzielt. ..
Die so entwickelte BEMi-Methode (Body, Emotion, Mind, and Information) stellt Körper, Emotion, Geist, Information und Theorie in den Mittelpunkt der Trainingsmethode und hilft Klienten dabei, sich über die Grenzen ihrer eigenen gesellschaftlichen Kommunikationsmuster hinaus zu entwickeln. Durch die so erworbene Kompetenz werden japanische Geschäftsleute dabei unterstützt, als aktivere und einflussreichere Mitarbeiter eine noch größere Rolle in ihren geschäftlichen Transaktionen zu spielen um somit sicherzustellen, dass ihre Beiträge in den Dynamiken des globalen Marktes gleichwertig gehört werden.
Dieser Beitrag ist eine deutsche Übersetzung des englischen Originals „The Dangers of Psychological Safety Training" von James Chappell,
Kommentare