„Wer war’s?“ - Warum die Suche nach Schuldigen das Unternehmen schwächt.

Immer wieder befinde ich mich in einer Diskussion mit Führungskräften. Wir machen Workshops oder sprechen direkt mit Mitarbeitern, wir erfassen Verbesserungspotenziale und Kritikpunkte - und irgendwann kommt die Frage “Wer hat das gesagt?”

Alternativ geschehen in jedem Unternehmen Dinge, die der Organisation nicht zuträglich sind: Eine Maschine fällt aus. Ein wichtiger Kunde kündigt. Ein Projekt scheitert. Eine Lieferung kommt zu spät.

In vielen Unternehmen läuft auch in solchen Situationen ein sehr vertrautes Muster ab. Noch bevor verstanden wurde, was eigentlich passiert ist, stellt jemand die Frage:

„Wer ist dafür verantwortlich?“

Diese Frage wirkt zunächst logisch. Schließlich müssen Verantwortlichkeiten geklärt werden. Tatsächlich markiert sie jedoch häufig den Beginn einer Dynamik, die weit mehr Schaden anrichtet als der ursprüngliche Fehler selbst.

Denn sobald Menschen befürchten müssen, für Fehler persönlich verantwortlich gemacht oder sogar öffentlich bloßgestellt zu werden, verändert sich ihr Verhalten grundlegend. Informationen werden zurückgehalten, Risiken werden vermieden, Probleme werden beschönigt und Innovationen nehmen ab. Die Organisation beginnt, ihre eigenen Lernprozesse zu sabotieren.„Ich sag’ hier nichts.“ wird dann ganz schnell zum inoffiziellen Unternehmensmotto.

Eine schuldorientierte Fehlerkultur ist deshalb auch kein Zeichen von Führungsstärke. Sie ist ein Warnsignal für eine Organisation, die Schwierigkeiten hat, aus ihren Erfahrungen zu lernen. Sie ist myopisch und paralysierend.

Die meisten Führungskräfte handeln dabei nicht aus Bosheit. Vielmehr folgt die Suche nach Schuldigen einer tief verwurzelten Logik:

1. Unser Gehirn sucht einfache Erklärungen

Psychologisch bevorzugen Menschen klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Ein Fehler erscheint einfacher erklärbar, wenn er auf eine einzelne Person zurückgeführt werden kann.

Diese Denkweise entspricht dem, was die Sozialpsychologie als fundamentalen Attributionsfehler beschreibt: Wenn andere Fehler machen, dann überschätzen wir persönliche Eigenschaften und unterschätzen systemische oder situative Einflüsse.

Aus einem komplexen Organisationsproblem wird so schnell ein individuelles Versagen - und daraus dann der Ansatz, man müsse der Person irgendwie helfen. Vielleicht hilft noch eine Schulung oder eine weitere Erklärung, damit der Mitarbeitende endlich versteht, was wie und wann zu machen ist.

2. Kontrolle vermittelt Sicherheit

Für Führungskräfte erzeugen Fehler Unsicherheit.

Ein Schuldiger vermittelt dagegen das Gefühl von Kontrolle:

"Wenn diese Person anders gehandelt hätte, wäre nichts passiert."

Die Realität ist jedoch deutlich komplexer.

Einer meiner einflussreichsten Mentoren beschreibt, dass die meisten Probleme nicht isoliert auf individueller Ebene entstehen, sondern durch das Zusammenwirken von Strukturen, Prozessen, Führung, Kultur und externen Rahmenbedingungen. Einzelne Personen handeln innerhalb eines Systems, und dieses System beeinflusst ihr Verhalten oft stärker als ihre individuellen Fähigkeiten.

3. Verantwortung wird mit Schuld verwechselt

Viele Organisationen setzen Verantwortlichkeit mit persönlicher Schuld gleich.

Dabei sind diese Begriffe grundverschieden.

Verantwortung bedeutet:

• den Sachverhalt aufzuklären,

• Ursachen zu verstehen,

• daraus zu lernen,

• Verbesserungen umzusetzen.

Schuld bedeutet dagegen in der Regel:

• jemanden als Verursacher zu identifizieren,

• moralisch zu bewerten,

• Sanktionen auszusprechen.

Organisationen benötigen Verantwortung.

Sie benötigen jedoch keine Schuldzuweisungen als Standardreaktion.

Warum Schuldzuweisungen Lernen verhindern

Ed Schein beschrieb Organisationen als soziale Systeme, in denen Lernen nur unter bestimmten Voraussetzungen stattfinden kann.

In seinem Modell des organisationalen Lernens unterscheidet er zwischen Survival Anxiety und Learning Anxiety.

Wenn Menschen befürchten müssen,

• ihren Status zu verlieren,

• Autorität einzubüßen,

• Beziehungen zu gefährden,

• Macht oder Einfluss zu verlieren,

entsteht Lernangst.

Diese Angst führt dazu, dass Menschen Veränderungen vermeiden – selbst dann, wenn sie wissen, dass Veränderungen notwendig wären.

Eine schuldorientierte Fehlerkultur verstärkt genau diese Form der Lernangst.

Die Folge:

• Fehler werden vertuscht.

• Risiken werden verschwiegen.

• Warnsignale werden ignoriert.

• Probleme eskalieren, bevor sie sichtbar werden.

Organisationen verlieren dadurch ihre wichtigste Ressource: ehrliche Informationen.

Kaum jemand hat die Bedeutung einer konstruktiven Fehlerkultur so intensiv untersucht wie Amy Edmondson.

Ihre Forschung zur Psychological Safety zeigt, dass Menschen Probleme nur dann offen ansprechen, wenn sie keine negativen persönlichen Konsequenzen befürchten müssen.

Psychologische Sicherheit bedeutet dabei keineswegs, dass Fehler folgenlos bleiben oder Leistung keine Rolle mehr spielt.

Sie bedeutet vielmehr, dass man ein Problem ansprechen kann, ohne befürchten zu müssen, dafür persönlich angegriffen zu werden.

In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit werden zunächst sogar mehr Fehler gemeldet.

Der Grund ist nicht, dass dort schlechter gearbeitet wird.

Der Grund ist, dass Probleme sichtbar gemacht werden.

Langfristig sinkt dadurch die tatsächliche Fehlerquote erheblich, weil Fehler früh erkannt und systematisch behoben werden.

Verhalten geschieht niemals losgelöst von seiner Umgebung. Menschen handeln innerhalb einer Organisationskultur.

Diese Kultur beeinflusst, welche Informationen geteilt werden, welche Risiken eingegangen werden, welche Fragen gestellt werden und welche Themen tabu sind.

Wenn Mitarbeitende erleben, dass Fehler bestraft werden, entwickeln sie Vermeidungsstrategien.

Sie melden Probleme später. Sie dokumentieren weniger. Sie sichern sich politisch ab. Sie handeln defensiv statt lernorientiert.

Die Organisation erhält dadurch ein verzerrtes Bild ihrer tatsächlichen Leistungsfähigkeit.

Fehler entstehen selten ausschließlich durch individuelles Fehlverhalten.

Viel häufiger wirken gleichzeitig mehrere Faktoren zusammen: Unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, mangelhafte Kommunikation, unklare Autoritäten, ineffiziente Entscheidungswege, kulturelle Tabus und/oder strukturelle Überlastung.

Wenn eine Organisation ausschließlich nach dem Schuldigen sucht, übersieht sie genau diese Wechselwirkungen.

Das eigentliche Problem bleibt bestehen. Lediglich die Person wechselt. Wer das System nicht ändert, erreicht lediglich, dass sich neue Mitarbeiter genauso verhalten wie diejenigen, die sie ersetzt haben.

Simon Sinek argumentiert, dass die wichtigste Aufgabe von Führung nicht darin besteht, Menschen zu kontrollieren, sondern einen "Circle of Safety" zu schaffen – einen Raum, in dem Mitarbeitende darauf vertrauen können, dass sie innerhalb der Organisation nicht ständig um ihren Status, ihre Anerkennung oder ihren Arbeitsplatz kämpfen müssen.

Aus evolutionärer Sicht, so Sinek, reagieren Menschen auf Bedrohungen mit denselben biologischen Mechanismen wie seit Jahrtausenden: Sobald sie Gefahr wahrnehmen, schaltet das Gehirn in einen Überlebensmodus. Energie fließt dann nicht mehr in Kreativität, Zusammenarbeit oder Innovation, sondern in Selbstschutz.

Eine Führungskraft, die nach einem Fehler sofort fragt: „Wer war das?", sendet genau dieses Bedrohungssignal. Für die Mitarbeitenden wird klar, dass nicht das Problem im Mittelpunkt steht, sondern die Suche nach einem Verantwortlichen. Die natürliche Reaktion besteht darin, sich abzusichern: Informationen werden zurückgehalten, Risiken werden vermieden, Verantwortung wird delegiert und Entscheidungen werden so getroffen, dass sie möglichst wenig persönliche Angriffsfläche bieten.

Sinek beschreibt dieses Verhalten als direkte Folge eines fehlenden Circle of Safety. Menschen investieren ihre Energie dann nicht mehr in den Erfolg der Organisation, sondern in ihren eigenen Schutz. Die eigentliche Arbeit tritt in den Hintergrund.

Führungskräfte erzeugen einen Circle of Safety nicht durch Appelle oder Leitbilder, sondern durch ihr Verhalten in kritischen Momenten. Gerade wenn etwas schiefläuft, entscheiden ihre Reaktionen darüber, ob Vertrauen wächst oder verloren geht. Wer stattdessen fragt: „Was ist passiert?", „Was hat zu dieser Situation geführt?" oder „Was brauchen wir, damit uns dieser Fehler künftig nicht mehr passiert?", signalisiert, dass Lernen wichtiger ist als Schuld.

Diese Haltung deckt sich mit den Erkenntnissen von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit sowie mit Ed Scheins Verständnis einer lernenden Organisation. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass Fehler vermieden werden. Vertrauen entsteht dadurch, dass Menschen erleben, dass sie auch dann fair behandelt werden, wenn Fehler passieren.

Für Sinek ist deshalb eine konstruktive Fehlerkultur kein "weiches" Führungsthema, sondern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Organisationen, in denen sich Mitarbeitende sicher fühlen, entwickeln mehr Eigeninitiative, treffen mutigere Entscheidungen, sprechen Probleme früher an und lernen schneller als Organisationen, in denen die Angst vor Schuldzuweisungen den Arbeitsalltag bestimmt.

Organisationen sind also Systeme mit zahlreichen gegenseitigen Abhängigkeiten.

Eine einzelne Fehlentscheidung ist häufig lediglich das sichtbare Symptom.

Die eigentlichen Ursachen liegen tiefer. Sie reichen von unzureichender Führung, zu schlechten Prozessen und widersprüchlichen Anreizsystemen. Mangelnde Ressourcen und fehlende Zusammenarbeit zwischen Bereichen tun ihr Übriges.

Wer ausschließlich Personen austauscht, ohne diese Faktoren zu verändern, erzeugt dieselben Probleme immer wieder.

Die intelligentesten Organisationen haben keine Angst vor Irrtümern.

Adam Grant beschreibt in seinen Arbeiten, insbesondere in Think Again, eine zentrale Fähigkeit erfolgreicher Organisationen: Sie behandeln Überzeugungen als Hypothesen und nicht als unumstößliche Wahrheiten.

Fehler werden dadurch nicht zum Makel. Sie werden zu Daten.

Organisationen mit dieser Denkweise fragen nicht, wer falsch lag. Sie fragen, was wir durch den Fehler über das eigene System gelernt haben.

Diese Haltung schafft Anpassungsfähigkeit und somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend komplexen Welt.

Eine lernorientierte Organisation stellt nach einem Fehler also ganz andere Fragen. Sie fragt niemals danach, wer versagt hat. Sie will wissen

• Was genau ist passiert?

• Welche Faktoren haben dazu beigetragen?

• Welche Informationen haben gefehlt?

• Welche Annahmen waren falsch?

• Welche Prozesse haben den Fehler begünstigt?

• Was müssen wir verändern, damit sich dieser Fehler nicht wiederholt?

Der Blick richtet sich auf das gesamte System und nicht ausschließlich auf einzelne Personen.

Das bedeutet ausdrücklich nicht, individuelles Fehlverhalten zu ignorieren. Vorsätzliche Regelverstöße, grobe Fahrlässigkeit oder unethisches Verhalten müssen Konsequenzen haben - und das sollte auch allen klar sein (was es leider in vielen Organisationen nicht ist!).

Eine gesunde Fehlerkultur unterscheidet jedoch klar zwischen absichtlichem Fehlverhalten und menschlichen Irrtümern innerhalb eines komplexen Arbeitssystems. Gerade dieses Prinzip findet sich in modernen Konzepten einer "Just Culture", wie sie unter anderem in der Luftfahrt und im Gesundheitswesen etabliert wurden.

Es sollte also klar sein, dass eine schuldorientierte Fehlerkultur erhebliche Kosten verursacht, die in keiner Bilanz unmittelbar sichtbar werden.

Man könnte hier sicherlich eine Auflistung aufzeigen, die sich über mehrere Seiten spannt:

• Snkende Innovationsfähigkeit,

• geringere Eigenverantwortung,

• steigende Absicherung und Bürokratie,

• langsamere Entscheidungen,

• Wissensverlust,

• steigende Fluktuation,

• höhere Krankheitsquoten,

• Vertrauensverlust zwischen Führung und Mitarbeitenden,

• sinkende Veränderungsbereitschaft.

Langfristig verliert die Organisation ihre Anpassungsfähigkeit. Und genau diese Fähigkeit entscheidet heute zunehmend über Wettbewerbsfähigkeit.

Die Rolle der Führung

Führungskräfte prägen Fehlerkultur stärker als jede Richtlinie.

Nicht durch Plakate.

Nicht durch Leitbilder.

Sondern durch ihr Verhalten unmittelbar nach einem Fehler.

In diesem Moment beobachten Mitarbeitende sehr genau:

• Wird zuerst nach Informationen gefragt oder nach Schuldigen?

• Wird zugehört oder bewertet?

• Wird gemeinsam gelernt oder individuell sanktioniert?

• Wird Transparenz belohnt oder bestraft?

Jede Reaktion sendet eine Botschaft darüber, welches Verhalten künftig erwünscht ist.

Ein einfaches Umdenken hat somit eine riesige Auswirkung: Sie verschiebt den Fokus von Vergangenheitsbewältigung hin zu Zukunftsgestaltung. Sie macht aus Fehlern keine Karrieregefahr, sondern eine Lernchance.