Die Sabuko Chroniken: Von der Theorie zur Praxis - Erste Schritte als Berater

Ich erinnere mich noch sehr gut an mein erstes, unabhängiges Beratungsprojekt. Die Erfahrungen haben mein Leben und meinen Beratungsansatz geprägt. Meine Hoffnung ist es, mit dieser Niederschrift auch diejenigen zu unterstützen, die noch am Anfang ihrer Karriere steht. Habt Mut!

Veränderungen kommen in vielen verschiedenen Formen und Gestalten daher. Man weiß nie, was einen erwartet, wenn man sich auf eine Transformationsreise einlässt, und es ist schwer, wenn nicht sogar unmöglich, wirklich alle wichtigen Faktoren zu antizipieren. Manchmal wird auch der erfahrenste Praktiker überrascht. So wie auch ich.

In „Organizational Culture and Leadership” (1958) legt Ed Schein die Mechanismen der Lernangst, der Überlebensangst und der Schuldinduktion dar, um die Dynamik von Veränderungen innerhalb von Organisationen darzustellen und um zu erklären, wie Individuen und Gruppen auf Veränderungen reagieren.

Die Grundsätze dieser Theorie leiten seit vielen Jahren nicht nur mich, sondern unzählige Organisationspsychologen, Transformationsbegleiter und Berater. Immer wieder finden wir Situationen vor, in denen eine sinnhafte und notwendige Veränderung auf schiere Ablehnung stößt. Auch im hier aufgeführten Fallbeispiel diente Scheins Ansatz als geistige Grundlage. Er erklärt sehr passend, warum Veränderungen in Organisationen sehr häufig auf Widerstand stoßen. Gleichzeitig zeigt er auch auf, wie man mit solchen Widerständen umgehen kann, wie man sie adaptiv löst und welche Rahmenbedingungen existieren müssen, um potenziellen Widerstand entgegenzuwirken.

Viele Jahre nachdem Schein diese und andere Grundlagen der Veränderungstheorie publizierte, änderte sich sein Fokus. Schein argumentierte, man müsse in seinen Interaktionen vorurteilsfrei und authentisch sein.

Die Entwicklung von Organisationen ist stets mehr als die Einführung neuer Strukturen oder Prozesse - sie ist ein sozialer Lernprozess, der von Beziehungsgestaltung, Kommunikation und Vertrauen getragen wird. Edgar H. Schein hat diesen Zusammenhang in seinen Arbeiten der letzten fünfzehn Jahre besonders hervorgehoben und mit den Konzepten von Humble Inquiry (2013), Humble Consulting (2016) und Humble Leadership (2018, 2021) weiter konkretisiert. Diese Werke markieren eine Verschiebung: weg von hierarchisch geprägten Beratungs- und Führungsverständnissen hin zu dialogischen, ko-kreativen und beziehungsorientierten Formen der Zusammenarbeit.

Im Zentrum steht dabei die Haltung der „Demut“ - leider eine eher unvollständige und oft mißverstandene direkte Übersetzung des Wortes „Humble”, welches die Bedeutung nur unscharf beschreibt. Verstanden sollte dies als bewusstes Zurücktreten von vorschnellen Antworten und Bewertungen, um stattdessen durch Fragen, Zuhören und gemeinsames Erkunden tragfähige Beziehungen aufzubauen. Für die Organisationsentwicklung bedeutet dies zweierlei: Erstens werden Diagnoseprozesse nicht als neutrale Datenerhebung verstanden, sondern als Interaktionen, die bereits Veränderung auslösen. Zweitens verschiebt sich die Rolle der beratenden Instanz von der eines Experten hin zu der eines Prozessbegleiters, der das organisationsinterne Wissen aktiviert und kleine, sichere Experimente ermöglicht.

Das nachfolgend vorgestellte Projekt orientiert sich an diesen Prinzipien. Die Erhebung von Prozessdaten wird nicht nur als analytisches Instrument genutzt, sondern auch als Gelegenheit, psychologische Sicherheit zu fördern und Lernängste zu reduzieren. Interventionen werden bewusst kleinschrittig und gemeinsam mit den Beteiligten entwickelt, um nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen. Zugleich wird Führung im Sinne von Scheins Humble Leadership als Gestaltung von „Level-2-Beziehungen“ verstanden: respektvoll, persönlich und zugleich klar strukturiert, um den Spannungen zwischen Nähe, Wachstum und Rollenunklarheit produktiv zu begegnen.

Die Verbindung von Scheins „Humble“-Ansatz mit klassischen Modellen der Organisationsentwicklung - etwa der Prozessberatung oder strukturorientierten Diagnoserahmen – schafft so einen methodischen und konzeptionellen Rahmen, der für Organisationen im Wandel besondere Relevanz besitzt. Das folgende Fallbeispiel zeigt, wie diese Prinzipien in einem konkreten Veränderungsprozess angewendet und wirksam umgesetzt werden konnten.

Meinen ersten Kontakt mit dieser Denkweise hatte ich vor rund zehn Jahren, als ich das Buch Humble Inquiry las. Sinngemäß erklärt Schein (2013), dass wir nur dann erfolgreich zusammenarbeiten können, wenn wir uns die Zeit nehmen, einander wirklich kennenzulernen. Gerade in Teams mit unterschiedlichen Hintergründen ist es entscheidend, dass wir neugierig fragen, statt vorschnell zu urteilen – und anerkennen, dass andere Menschen Erfahrungen und Perspektiven haben, die wir brauchen, um gemeinsam an ein Ziel zu kommen.

Diesen Grundsatz musste ich erst erlernen. Auch musste ich erlernen, dass ein gegenseitiges Kennenlernen einen ehrlichen Umgang mit den eigenen Perspektiven, Gedanken, Motivation, Hoffnungen und Ängsten erfordert.

Was sich oberflächlich vermeintlich als einfach präsentiert - Lernt einander kennen - ist, faktisch, jedoch alles andere. Es ist schwer, oft mühsam und manchmal frustrierend. Kennenlernen ist viel zu häufig geprägt von falschen Fährten, umständlichen Umwegen und, leider, auch von Unehrlichkeit und Sackgassen.

Noch schwerer wird das Konzept, wenn man realisiert, dass man sich erst selber kennenlernen muss - offen und ehrlich - um für die Gedanken, Sichtweisen und Meinungen anderer Menschen wirklich und authentisch rezeptiv zu sein. Man muss in den Spiegel schauen können und die eigenen - meist sehr positiven Eigenwahrnehmungen kritisch hinterfragen.

Das folgende Beratungsbeispiel war hierfür der erste Schritt und stellt auch mein erstes, unabhängiges Beratungsprojekt dar.

Auf den folgenden Seiten werde ich versuchen, eine umfassende Darstellung eines Beratungsprojekts zu geben, welches über den Zeitraum von mehreren Monaten immer wieder zu Rückschlägen und auch viel Frustration führte. Letztendlich kamen Scheins Ansätze in diesem Projekt jedoch immer wieder zum Tragen und haben mich somit zu dem Berater gemacht, der ich heute bin.

Mein Bestreben ist es, gerade auch junge Berufsanfänger und Quereinsteiger zu ermutigen. Ich möchte aufzeigen, wie eigene, innere Einstellungen ein Projekt beeinflussen können, aber auch welchen Nutzen man daraus ziehen kann - wenn man nur zuhört. Letztendlich ist dieser Ansatz aber für jeden Menschen hilfreich - unabhängig vom Beruf, der Rolle, der Branche, der Position oder jeder anderen, denkbaren, Unterschiedlichkeit. Ich plädiere für Authentizität und somit auch für Menschlichkeit in der Beratung und im Umgang mit Menschen und Organisationen. Mir geht es auch darum, ganz klar zu vermitteln, wie sehr Ed Schein recht hatte, wenn er sagt, dass Menschen einander kennenlernen müssen. Dieser simple Satz ist, aus meiner Sicht, unglaublich inhaltsvoll - und die zugrundeliegende Weisheit begegnet mir auch heute noch in allen meinen Beratungsprojekten.

In meinen Ausführungen möchte ich eine Zusammenfassung der Kundenorganisation sowie eine kurze Beschreibung der im Rahmen dieses Projekts gesammelten Daten liefern. Darüber hinaus werde ich Theorie und Literatur zur Organisationsentwicklung mit den gesammelten Daten verknüpfen, um zu zeigen, wie eine Synergie aus theoriegesteuerter Organisationsberatung und offenliegenden sowie unterschwelligen Daten den gesamten Beratungsprozess informiert. Beim Lesen sollte schnell klar werden, welche große Rolle Authentizität und Menschlichkeit spielen. Abschließend werde ich meine persönlichen Erkenntnisse aus diesem Projekt darstellen.

Um diese Ziele zu erreichen, halte ich es für am besten, wenn eine chronologische Darstellung der Ereignisse in größtenteils narrativer Form gegeben wird. Dadurch kann ich beschreiben, wie einige der Daten, denen ich während des Projekts begegnet bin, mich beeinflusst, meine Perspektive auf bestimmte beratungs- und kundenbezogene Themen verändert und Vorurteile, Erkenntnisse und mentale Blockaden hervorgerufen haben.

Gleichzeitig ermöglicht es mir der chronologische Ansatz, die Daten direkt mit der Theorie zu verbinden. Mein Dilemma beim Niederschreiben dieses Projekts liegt in meiner Hoffnung, ein Gleichgewicht zwischen einer Darstellung offener (offenliegender) Daten oder faktischer/greifbarer Informationen (manchmal als „harte“ Daten bezeichnet) und den viel persönlicheren Daten zu finden, die aus meinen Erfahrungen mit dem Beratungsprojekt und dem Kunden stammen (manchmal als „weiche“ Daten bezeichnet). Meine Referenz relevanter Theorie soll - so hoffe ich - eine Grundlage für interessierte Leser dienen, um ihnen Zugriff auf genau die Parameter zu geben, die - aus meiner Sicht - imperativ für den Umgang mit Menschen und Organisationen sind.

Unternehmensüberblick:

Sabuko (fiktiver Name) ist ein kleiner Duftstoffhersteller, der sich 70 Kilometer westlich einer großen US-amerikanischen Stadt befindet. Das Unternehmen besteht aus einem größeren Gebäude, das die Geschäftsleitung, Forschungslabore und die Produktionsanlage beherbergt. Neben der Entwicklung und Herstellung von Duft- und Aromastoffen liefert Sabuko ätherische Öle und aromatische Chemikalien an Hersteller von Seifen, Reinigungsmitteln, Kosmetika, Aftershaves, Lotionen und mehr. Gegründet von Robert und einem seiner Freunde, hat Sabuko eine jährliche Wachstumsrate von 50 % erzielt, indem es eine breite Kundenbasis bedient, die sowohl Hersteller nationaler Marken als auch kleine Start-up-Unternehmen umfasst. Darüber hinaus ist Sabuko auch mit einem kleinen Laden in der naheliegenden Großstadt verbunden, der ebenfalls im Besitz von Robert ist.

Das Unternehmen besteht derzeit aus 54 Personen, einschließlich des Geschäftsführers, Robert. Sieben Mitarbeiter sind für Buchhaltung, Verwaltung und Betrieb zuständig, während vier Personen die Produktion als Produktionsleiter überwachen. Eine weitere Person ist für Forschung und Entwicklung verantwortlich, während eine andere ausschließlich für die Verwaltung eines hauseigenen Endverbraucherprodukts, das von Sabuko hergestellt und vertrieben wird, zuständig ist. Die verbleibenden Personen sind direkt mit den Produktions- und Herstellungsprozessen betraut.

Treffen mit dem Kunden: Eintritt

Jedes Beratungsprojekt kann auf vielfältige Weise präsentiert werden, jede mit ihren eigenen Vor- und Nachteilen. Das Problem bei jeder Darstellung, unabhängig davon, wie detailliert sie ist, liegt normalerweise im Verlust von Daten, den eine solche Darstellung unweigerlich mit sich bringt. Die Tiefe und Reichhaltigkeit des Erlebens eines Ereignisses lässt sich nicht so einfach einfangen. Dennoch können die Daten, die wir bei einem Beratungsprojekt verlieren könnten, oft relevante Informationen sein, die den Verlauf und das Ergebnis des Projekts stark beeinflussen. Ein Berater kann nicht nur offene Daten, also harte Fakten, chronologische Ereignisberichte usw., sammeln und wiedergeben, sondern auch Erfahrungen, Intuitionen, Gefühle und Emotionen in Bezug auf diese Ereignisse nutzen. Obwohl die Meinungen zu dieser Art von Daten unterschiedlich sind, glaube ich, dass diese „weichen“ Daten bei der Betrachtung, wie eine Organisation funktioniert, nicht vernachlässigt werden sollten. Schließlich könnte die Art und Weise, wie der CEO mich als Berater behandelt, sehr wohl widerspiegeln, wie er seine Mitarbeiter behandelt.

In diesem Projekt spielten diese Erfahrungen eine besonders wichtige Rolle. Nicht nur, weil meine frühen Erfahrungen mit dem Kunden seinen Führungsstil widerspiegelten (wie sich später herausstellen sollte), sondern auch, weil sie mein Verhalten, meine Vorurteile und Gedanken in Bezug auf die Kundenorganisation stark beeinflussten.

Loslegen: Vertragsabschluss

Robert hatte von einem meiner Mentoren eine Empfehlung bekommen und hatte mich daraufhin per E-Mail kontaktiert, um über eine mögliche Beratungstätigkeit zu sprechen. Ich schrieb umgehend eine Rückantwort, um ein erstes Kennenlernen und ein Besprechen der bestehenden Herausforderungen aus Roberts Sicht zu arrangieren.

Robert antwortete jedoch nicht auf diese E-Mail, und so wurde eine Folge-E-Mail an ihn gesendet, in der die Ziele, Kosten, Vorteile, der Zeitplan usw. der Zusammenarbeit in einem potenziellen Projekt umrissen wurden. Kurz darauf antwortete Robert schließlich sehr begeistert und drückte aus, dass er das Projekt so schnell wie möglich besprechen wolle. Ein erstes Treffen wurde für die folgende Woche vereinbart.

Als Vorbereitung auf den ersten Austausch und ein mögliches Vertragsabschlusstreffen recherchierte ich Sabuko, indem ich die Informationen auf ihrer Website studierte. Obwohl die Website keine tiefgehenden Informationen über die Organisation preisgab, ermöglichte sie mir dennoch, einen ersten Eindruck zu verschaffen. Außerdem gab Sabukos Website deutlich die Mission des Unternehmens an: überlegene Kreativität, unübertroffene Qualität und kundenspezifischen Service zu bieten.

Basierend auf diesen Informationen und den Vorschlägen von Peter Block (1981) erstellte ich einen Besprechungsablauf (oder Besprechungsüberblick), der als Leitfaden und Gedächtnisstütze für Themen diente, die während des Vertragsabschlusstreffens angesprochen werden sollten. Mein Hauptwerkzeug zur Visualisierung, wie dieses Projekt angegangen werden sollte, waren die sieben Phasen der Organisationsentwicklungspraxis von Kolb und Frohman (1987): Eintritt, Vertragsabschluss, Diagnose, Feedback, Planung von Veränderungen, Intervention und Evaluierung.

Indem ich mich an den Vorschlägen von Kolb und Frohman (1987) orientierte, konnte ich auch Scheins (1987, 1999) Erweiterung von Lewins (1958) dreistufigem Modell des organisatorischen Wandels einbeziehen. Scheins Ansatz erschien mir besonders ansprechend, weil er nicht nur intuitiv war, sondern auch, weil er ein unverzichtbares Werkzeug zu sein schien, das mir helfen würde zu verstehen, was getan werden muss, um in jeder Organisation Veränderungen herbeizuführen. Schein (1987, 1999) stellt fest, dass organisatorischer Wandel mit dem Auftauen des gegenwärtigen Verhaltensniveaus beginnt, indem Motivation und Bereitschaft zur Veränderung geschaffen werden. Laut Schein (1987, 1999) gibt es drei Möglichkeiten, eine Organisation aufzutauen: Diskonfirmation – Personen sind unzufrieden mit der aktuellen Funktionsweise der Organisation; Induktion von Schuld oder Angst – Feststellung, was derzeit ist und was potenziell in Bezug auf die Organisationsfunktion sein könnte; und Schaffung psychologischer Sicherheit – Schaffung einer sicheren Umgebung, in der Veränderungen stattfinden können.

Die zweite Stufe in diesem Modell wird als Bewegung oder Veränderung bezeichnet. Die Idee hier ist es, Personen zu helfen, ihre Organisation anders wahrzunehmen und in Zukunft anders auf Situationen zu reagieren. Ein grundlegendes Prinzip dieser Stufe ist es, Personen zu ermächtigen, eine andere Perspektive einzunehmen als die, die sie in der Vergangenheit hatten. Indem sie eine alternative Perspektive einnehmen, sind Personen eher in der Lage zu erkennen, wie eine bestimmte Situation andere um sie herum beeinflusst, und daher können ihre eigenen Bedürfnisse und Wünsche im Verhältnis zu denen anderer gesehen werden, wodurch neue und unterschiedliche Informationen verfügbar werden, die zur Lösung eines bestimmten Problems beitragen können.

Die letzte Stufe wird als Wiedereinfrieren bezeichnet, da sie darauf abzielt, Veränderungen auf zwei verschiedenen Ebenen der Organisationsfunktion zu integrieren: Erstens müssen Veränderungen auf persönlicher Ebene integriert werden, d.h. Personen sollten die neue und veränderte Art und Weise, mit einer bestimmten Situation umzugehen, in ihr Selbstkonzept aufnehmen. Zweitens soll das Wiedereinfrieren sicherstellen, dass neue und veränderte Ansätze nicht nur die Person betreffen, die einen neuen Verhaltensweg eingeschlagen hat, sondern auch die Personen, die mit dieser Person interagieren.

Durch die Einbeziehung der Idee des Auftauens, Veränderns und Wiedereinfrierens in die Vorschläge von Lippitt, Watson und Westley (1958) schlugen Kolb und Frohman (1970) die sieben Phasen der Organisationsentwicklungspraxis vor, die als Grundlage für mein Projekt dienten. Ich bezog mich auch auf die Arbeit von Weisbord (1973), der vorschlägt, dass der Vertragsabschluss ein expliziter Austausch von Erwartungen ist, den Berater und Kunde haben. Der Zweck dieses Austauschs ist es, zu lernen, was jeder von der Beziehung erwartet und erhofft, welche Investitionen erwartet werden (Zeit, Geld usw.) und welche Grundregeln der Beziehung zugrunde liegen.

Während ich diesen Besprechungsüberblick erstellte, erinnerte ich mich auch an die Arbeit von Beckhard und Harris (1977), die Lewins (1958) Arbeit in ihre eigene einbezogen. Ihre Wortwahl sprach mich an, da sie zwischen dem tatsächlichen Zustand, in dem sich eine Organisation befindet, und dem gewünschten Zustand, in dem sie sich befinden sollte, unterschieden. Es war mir wichtig, diesem theoretischen „Leitfaden“ zu folgen, was getan werden musste: Ich musste herausfinden, wo Sabuko in seiner Entwicklung und seinen Prozessen steht, und dann mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um eine bessere oder wünschenswertere Situation zu schaffen.

So erstellte ich einen Besprechungsplan, der die meisten (wenn nicht alle) meiner Ideen ansprach und das, was ich durch die Literatur, Workshops, Praktika und meine akademische Ausbildung gelernt hatte, einbezog. Rückblickend diente das Schreiben dieses Besprechungsplans wahrscheinlich hauptsächlich dazu, meine Angst vor dem Projekt zu lindern. Belege dafür gibt es reichlich: Um das Treffen zu beginnen, schrieb ich beispielsweise eine Einführung, um mich daran zu erinnern, Robert für diese Gelegenheit zu danken und ihm einen mündlichen Abriss des Treffens zu geben. Natürlich wusste ich im Herzen, dass ich das tun wollte und musste – aber mein erhöhtes Angstniveau ließ mich befürchten, dass ich vergessen würde, mich überhaupt zu bedanken!

Nach dieser Einführung skizzierte ich Fragen zu den Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen und Angeboten des Kunden. Ich fügte auch eine Diskussion über die Einschränkungen des Kunden, die Wünsche, Bedürfnisse, Erwartungen und Angebote des Beraters sowie einen vorläufigen Zeitplan und die nächsten Schritte ein. Schließlich skizzierte ich mehrere Fragen zu Verpflichtung und Kontrolle in Bezug auf das Projekt, machte mir eine Notiz, Robert in Bezug auf seine Bedenken zu unterstützen, und stellte sicher, dass ich die nächsten Schritte nicht vergessen würde zu wiederholen.

Während dieses ersten Vertragsabschlusstreffens mit Robert wurde das vorliegende Problem als mangelnde Effizienz im gesamten Unternehmen beschrieben. Die Abteilungen interagierten im Allgemeinen gut miteinander, teilweise weil viele der „Kern“-Mitarbeiter seit den Anfängen bei Sabuko dabei waren. Diese Vertrautheit mit dem Unternehmen und miteinander war jedoch laut Robert auch ihr größter Nachteil. Vertrautheit war also ein zweischneidiges Schwert, das dem Unternehmen sowohl nutzen als auch schaden konnte.

Robert zufolge fehlte den Mitarbeitern eine klare Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten und Aufgaben, einfach weil jeder Beteiligte mit allen für den Betrieb von Sabuko relevanten Bereichen vertraut war und daher glaubte, dass seine Ideen befolgt werden sollten – selbst wenn eine bestimmte Aufgabe nicht in seinem Hauptverantwortungsbereich lag. So übernahm beispielsweise der Leiter von Forschung & Entwicklung Aufgaben, die eindeutig in den Verantwortungsbereich des Produktionsleiters oder von Robert selbst fielen. Ich möchte darauf hinweisen, dass dies laut Robert ein weit verbreitetes Problem war, das fast jeden betraf.

Darüber hinaus beklagte sich Robert über das schlechte Zeitmanagement. Obwohl von den Mitarbeitern im Allgemeinen erwartet wird, dass sie um 7:30 Uhr mit der Arbeit beginnen und um 15:30 Uhr aufhören, war Robert klar, dass die Mitarbeiter diese Zeiten nicht einhielten. Daher war das Unternehmen intern nicht sehr gut organisiert, und Robert wies darauf hin, dass dies auf seinen partizipativen Führungsstil zurückzuführen sein könnte, der es jedem ermöglicht, der Chef zu sein und spontane Entscheidungen zu treffen. Er behauptete, dass sich die Menschen übernehmen und sich dadurch gegenseitig in ihre Verantwortlichkeiten einmischen.

Im Laufe des Treffens wurde deutlich, dass Robert das Unternehmen eher als eine Familie denn als ein reines Geschäft betrachtete und dass seiner Meinung nach auch die meisten Kernmitarbeiter so empfanden. Tatsächlich wies er darauf hin, dass der Leiter der Buchhaltung seine Mutter und die für die Verwaltung zuständige Person seine Frau ist. Darüber hinaus ist der COO für den Betrieb seit vielen Jahren sein bester Freund und hat das Unternehmen zusammen mit ihm gegründet. Robert beschrieb diese Menschen als sehr schützend gegenüber dem Unternehmen.

Diese familiäre Atmosphäre spiegelt sich auch in der Art und Weise wider, wie Besprechungen abgehalten werden. Wie Robert die Situation beschrieb, traf er sich früher jeden Montag mit den Kernmitarbeitern, um zu besprechen, was in der jeweiligen Woche getan werden musste. Jetzt finden die Besprechungen jedoch eher „spontan“ und sehr informell statt. Mein vorläufiger Eindruck war, dass die von Robert bereitgestellten Informationen auf Probleme mit der Struktur der Organisation sowie auf Fragen im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur von Sabuko hinwiesen.

Laut Burke (1993) ist die Struktur eine transaktionale Komponente von Organisationen, während die Kultur eine transformationale Komponente ist. Transaktionale Veränderungen „erfolgen hauptsächlich durch relativ kurzfristige Reziprozität zwischen Personen und Gruppen“ (Burke, 1993, S. 129). Im Gegensatz dazu wird die transformative Veränderung „wahrscheinlich durch die Interaktion mit Umweltkräften (sowohl innerhalb als auch außerhalb) verursacht und erfordert völlig neue Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder“ (Burke, 1993, S. 129). Mit anderen Worten, die Fragen, die ich mir angesichts der bisher gesammelten Daten stellen musste, schienen zu sein, ob ein Veränderungsprozess, der das kurzfristige Interagieren der einzelnen Mitglieder steuert, die organisatorische Veränderung bewirken könnte, die Robert anstrebt, oder ob eine tiefgreifendere Veränderung auf transformationaler Ebene notwendig ist, um dieses Ziel zu erreichen. Wie sich jedoch später in diesem Projekt herausstellte, tendieren Lösungen für komplexe Probleme selten zu extremen Lösungen, und wie ich herausfand, lautete die Antwort auf diese Frage „idealerweise beides“.

Burke (1993, S. 131) definiert Struktur als „die Anordnung von Funktionen und Personen in spezifische Bereiche und Ebenen der Verantwortung, Entscheidungsfindung und Beziehungen.“ Als solche legt die Struktur einer Organisation fest, stellt sicher und gewährleistet, dass die Mission und Strategie einer Organisation effektiv umgesetzt werden. Da sich Organisationen im Laufe der Zeit durch Expansion oder Verkleinerung verändern, ist klar, dass sich auch die Struktur der Organisation ändern muss, um neuen Gegebenheiten gerecht zu werden.

Greiner (1998) erläutert, dass Organisationen in ihrer Eile zu wachsen oft vergessen, pivotale Entwicklungsfragen zu berücksichtigen, die die Geschichte, den aktuellen Zustand und die mögliche Zukunft der Organisation berücksichtigen. Stattdessen, so Greiner (1998), neigen Organisationen dazu, sich an die externe Umgebung zu wenden, um sich zu definieren, „als ob präzisere Marktprognosen der Organisation eine neue Identität verleihen würden.“

Tatsächlich war eines der ersten Dinge, die Robert über Sabuko erwähnte, die enorme Wachstumsrate, die sie in letzter Zeit erlebt hatten. Er sprach auch ausführlich über die geschäftliche Beziehung von Sabuko zum Ladengeschäft, die Sabuko laut Robert als Hauptlieferant unter hohen Druck setzt. In Bezug auf dieses Unternehmen sprach Robert auch über einen Plan zur Erweiterung der derzeitigen Produktpalette und zur Belieferung zusätzlicher Geschäfte. Ein Beispiel für eine solche erweiterte Produktpalette ist die weitere Integration von Eigenprodukten.

Als er gefragt wurde, was er für eine effektive Lösung halten würde, beschrieb Robert, dass er sehr glücklich wäre, wenn die Menschen mit Besprechungen vorbereitet kämen, diese mit einer Checkliste der zu erledigenden Aufgaben verlassen und diese Aufgaben erfolgreich erledigen würden. Er hoffte, dass ich ihm helfen könnte, die Effizienz zu steigern, ihm bei einer langfristigen Wachstumsstrategie zu helfen und ihm beizubringen, wie man die Überlastung der Menschen verhindert. Sein Hauptanliegen bei der Zusammenarbeit mit mir war die finanzielle Vertraulichkeit, d.h. er wollte keine finanziellen Informationen über das Unternehmen oder die Mitarbeiter preisgeben.

Darüber hinaus besprachen wir die Verantwortlichkeiten, die er als mein direkter Ansprechpartner und als Präsident von Sabuko und ich als Berater in Bezug auf das Projekt hatten. Als Teil dieser Diskussion stimmte Robert zu, mir Zugang zu sich selbst und seinen Mitarbeitern zu gewähren, mir zu ermöglichen, das Unternehmen kennenzulernen, und zustimmte, seine Mitarbeiter darüber zu informieren, wer ich bin und was ich bei Sabuko tue. In Bezug auf Letzteres schlug ich vor, ein Memo zu verfassen, das relevante Informationen enthält. Robert stimmte wiederum zu, dieses Memo den Sabuko-Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.

Als Teil dieser Diskussion stimmte Robert weiterhin zu, dass er seine Mitarbeiter auch über die im Projekt enthaltenen Prozesse informieren würde, wie z.B. die Datenerhebung durch Interviews, dass es eine Feedback-Sitzung geben würde, in der den Mitarbeitern die im Unternehmen gesammelten Daten präsentiert würden, und dass die von einzelnen Mitarbeitern gesammelten Daten vertraulich behandelt und Robert nicht in einer Weise zur Verfügung gestellt würden, die eine Identifizierung von Einzelpersonen ermöglicht. Ich wiederum stimmte zu, Daten bezüglich des vorliegenden Problems zu sammeln, diese Daten zu analysieren und in Zusammenarbeit mit Robert mögliche Lösungen für die identifizierten Probleme innerhalb von Sabuko zu erarbeiten.

Darüber hinaus besprachen wir, wie Daten gesammelt werden sollten (durch Interviews mit jedem Mitarbeiter sowie mit Robert selbst), welchen Zweck die Interviews haben sollten (mir ein besseres Verständnis dafür zu vermitteln, wie Sabuko funktioniert, die Gefühle der Mitarbeiter in Bezug darauf, wie Dinge im Unternehmen gehandhabt werden, einzuschätzen und herauszufinden, welche Verbesserungsvorschläge sie möglicherweise haben). Wir einigten uns darauf, dass die gesammelten Informationen Robert individuell und den Mitarbeitern von Sabuko kollektiv zu einem späteren Zeitpunkt in zusammengefasster Form zurückgemeldet werden, um sicherzustellen, dass der Name einer Person nicht mit einer bestimmten Antwort in Verbindung gebracht werden kann. Schließlich versicherte Robert mir, dass die gesammelten Informationen nicht zur Beurteilung eines Mitarbeiters oder seiner Leistung verwendet würden.

Gegen Ende dieses Vertragsabschlusstreffens besprachen Robert und ich einen Zeitplan für das Projekt. Dementsprechend würde ich ihm bis zu einem vereinbarten Zeitpunkt einen schriftlichen Vertrag zukommen lassen, der den Inhalt unseres ersten Treffens zusammenfasst, ein Memo, das die Sabuko-Mitarbeiter über das Projekt informiert, und einen vorläufigen Zeitplan für das Projekt enthält. Robert stimmte zu, diesen Vertrag umgehend mit allen notwendigen Änderungen und Ergänzungen, die er für notwendig hielt, zu überprüfen und an mich zurückzusenden. Darüber hinaus würde ich ihm schnellstmöglich eine Liste möglicher Interviewfragen zur Überprüfung zur Verfügung stellen. Diese Interviewfragen würden mir mit allen Änderungen oder Ergänzungen vor, würden dann an mich zurückgeschickt und Robert würde seine Mitarbeiter informieren, indem er die im Memo vorgeschlagenen Informationen bereitstellt, damit Interviews geplant werden können. Schließlich würde ich Ende April meine Daten Robert und anschließend seinen Mitarbeitern präsentieren.

„Weiche“ Daten (Prozess): Wie immer kann sich ein Berater nicht nur auf die Daten verlassen, die offen in Meetings, Diskussionen usw. präsentiert werden, sondern auch Daten einbeziehen, die eher mit den direkten Erfahrungen des Beraters mit dem Kunden zusammenhängen. Diese Daten können aus persönlichen Emotionen abgeleitet werden, die man erlebt, aus Beobachtungen des Verhaltens oder der Sprachmuster des Kunden und anderen Informationen, die in den Kontext einer bestimmten Interaktion mit dem Kunden eingebettet sind. Schein (1987, 1988, 1999) beschreibt diese Art von Informationen als menschliche Handlungen, die im normalen Arbeitsablauf, in der Art und Weise, wie Meetings abgehalten werden, in formalen Organisationsstrukturen und in den formalen und informellen Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern auftreten.

Levinson (1972) bezieht sich ähnlich darauf, indem er eine seiner sechs Kategorien von Daten, die zur Diagnose organisatorischer Probleme verwendet werden können, als Beobachtungen und Gefühle des Beraters definiert. Levinson (1972) argumentiert, dass die Art und Weise, wie der Berater die Organisation erlebt, aufgezeichnet werden sollte, um zusätzliche Daten zu liefern, auf die zurückgegriffen werden kann. Diese sogenannten „Prozessereignisse“ (Schein, 1987, 1988) treten in der Umgebung des Kunden auf und können helfen, bestimmte Probleme innerhalb der Kundenorganisation wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren und letztendlich zur Verbesserung der Situation oder des Problems, wie vom Kunden definiert, beizutragen.

Mein erster Eindruck von Robert während unseres Treffens, um das Projekt zu besprechen, war sehr herzlich und warm. Robert schien extrem daran interessiert zu sein, sich auf das Projekt einzulassen, versicherte mir wiederholt vollen Zugang zu sich selbst und Sabuko und versprach darüber hinaus seine Unterstützung für das Projekt und alles, was ich tun musste, um es erfolgreich zu gestalten (natürlich innerhalb der von ihm genannten Grenzen).

Robert kam mir ziemlich entspannt vor, sowohl in seinen Interaktionen mit anderen als auch in seinem allgemeinen Auftreten. Obwohl ich ihn anfangs nur in seinen Interaktionen mit den Mitarbeitern des Ladenlokals und nicht mit den Mitarbeitern bei Sabuko beobachten konnte, hatte ich den deutlichen Eindruck, dass Robert ein sehr freundschaftliches Verhältnis zu seinen Mitarbeitern hatte. Robert war begierig und stolz, den Laden zu zeigen, und als wir durch die Räumlichkeiten gingen, wurde deutlich, dass die Mitarbeiter ihn respektierten und seinen Vorschlägen zuhörten.

Obwohl Robert ursprünglich versichert hatte, dass es einen privaten Raum innerhalb des Ladens gab, der für ungestörte Meetings genutzt werden konnte, stellte sich schnell heraus, dass die Mitarbeiter diesen Raum benötigten. Wir beschlossen, das Treffen in einem nahegelegenen Restaurant abzuhalten, das sich aufgrund seines Lärms zwar nicht als perfekte Umgebung für ein Vertragsabschlusstreffen eignete, aber dennoch angemessen erschien.

Während des gesamten Treffens war Robert sehr aufmerksam und drückte wiederholt seine Begeisterung für das Projekt aus. Er beantwortete Fragen bereitwillig auf eine scheinbar direkte Weise und äußerte offen seine Bedürfnisse, Hoffnungen und Bedenken. Insgesamt hatte ich den Eindruck, dass Robert mit der Situation zufrieden war und sich darauf freute, Einblicke in die von ihm angesprochenen Probleme bei Sabuko zu gewinnen.

Meine Gefühle gegenüber Robert spiegeln meine Beobachtungen von ihm wider. Er kam mir als sehr sympathische Person vor, die keine Mühe hatte, Menschen zu beruhigen. Obwohl ich große Angst vor dem Projekt hatte – wie mein detaillierter Ablauf für das Vertragsmeeting zeigt – machte Robert durch seine verbalen und nonverbalen Kommunikationsweisen deutlich, dass er meine Gefühle verstand und nachempfinden konnte. Während des Treffens sank meine Angst erheblich, und ich fühlte mich wohl, Fragen zu stellen und Bedenken anzusprechen. Ich glaube, dass meine anfängliche Angst einfach darin bestand, dass ich dachte, ich müsste auf jede Frage, die Robert möglicherweise stellen könnte, eine Antwort haben – eine Angst, die er schnell zerstreute.

Allerdings war ich ziemlich überrascht, als ich ihn fragte, wer die Mitarbeiter seien, und feststellte, dass er nicht alle seine Mitarbeiter beim Namen kannte. Obwohl Robert die Namen und Jobtitel des Kernpersonals nennen konnte, konnte er sich nur an den Namen einer Person erinnern, die direkt an der Herstellung, Verpackung und Versand beteiligt war. Es schien mir seltsam, dass er sich nicht an die Namen seiner Mitarbeiter erinnern konnte, zumal das Unternehmen so klein war. Ich war auch überrascht, dass Robert bezüglich der genauen Anzahl der zusätzlichen Mitarbeiter (abgesehen vom Kernpersonal), die tatsächlich für ihn arbeiteten, unsicher zu sein schien.

Insgesamt fühlte ich mich nach dem Vertragsabschlusstreffen erleichtert, begeistert, selbstbewusst und glücklich. Ich hatte das Gefühl, dass ich mit Robert und Sabuko zusammenarbeiten könnte, dass ich in der Lage wäre, die für ein erfolgreiches Projekt notwendigen Informationen zu sammeln, und dass ich dem Kunden tatsächlich helfen könnte. Allerdings kämpfte ich auch damit, meinen eigentlichen Kunden zu definieren. Mein erster Impuls war, Sabuko Fragrances als meinen Kunden zu bezeichnen. Schließlich basierte mein Denken und meine Schulung zur organisatorischen Veränderung auf einem ganzheitlichen Systemansatz, und daher wäre es intuitiv, Sabuko als das gesamte System und damit als meinen Kunden zu betrachten.

Andererseits fühlte ich mich stark dazu hingezogen, Robert als meinen exklusiven Kunden zu betrachten. Nicht nur war er mein direkter Ansprechpartner, sondern er besaß auch das Unternehmen und war laut eigener Aussage direkt in alle Aspekte von Sabuko involviert. Ein drittes Problem wurde durch die Erinnerung an Burkes (1993) Denkweise über den Kunden aufgeworfen. Burke (1993) denkt über den Kunden als „die Beziehung und/oder Schnittstelle zwischen Individuen und Einheiten innerhalb und in Bezug auf das System.“

Zum Glück konnte ich mich auf Literatur und auf meine Daten stützen, um mein weiteres Nachdenken über dieses Thema zu leiten. So bietet Schein (1987) mehrere Kundenkategorien wie Kontaktkunden und Zwischenkunden/intermediäre Kunden an. Robert war natürlich mein Kontaktkunde. Wie ich oben beschrieben habe, war er die Hauptperson, mit der ich in Bezug auf das Projekt in Kontakt stand. Tatsächlich hatte ich bisher sonst noch niemanden getroffen, der bei Sabuko involviert war. Robert könnte jedoch auch als mein Zwischenkunde betrachtet werden – teilweise, weil er natürlich in diesen frühen Phasen des OE-Vorhabens direkt beteiligt war, und teilweise, weil mir klar wurde, dass mein eigentlicher Kunde tatsächlich das gesamte System und nicht nur Robert war.

Meine anfängliche, vorläufige Analyse der Daten hatte mir nahegelegt, dass die Hauptprobleme von Sabuko möglicherweise in der Struktur und Kultur der Organisation verwurzelt sind. Wenn ich Sabuko also zu einer Veränderung bewegen wollte, müsste ich das Funktionieren von Sabuko auf diesen organisatorischen Faktoren berücksichtigen – was zufällig genau zu Burkes (1993) Definition zu passen schien. Tatsächlich deuteten alle Daten, die ich bisher gesammelt hatte, darauf hin, dass das eigentliche Problem bei Sabuko mit der Frage zusammenhing, wie die einzelnen Abteilungen und Personen innerhalb des Unternehmens miteinander interagierten – was wiederum ebenfalls ganz genau zu Burkes (1993) Definition passte! Diese Erkenntnis war bedeutsam, weil sie ans Licht brachte, dass meine Beratung für Sabuko sich nicht einfach auf die Individuen innerhalb von Sabuko, die Struktur, die dem Unternehmen zugrunde liegt, und die Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird, konzentrieren sollte.

Obwohl all diese Faktoren natürlich nicht außer Acht gelassen werden sollten, wurde deutlich, dass die Art und Weise, wie verschiedene Komponenten (wie Führung, Arbeitseinheiten und die verschiedenen Abteilungen) miteinander interagieren, den Schlüssel zum Verständnis von Sabuko darstellen könnte. Mein nachfolgender Ansatz würde daher diese Bedenken in den Vordergrund stellen.

Vom Vertragsabschluss zum Interview: Eine epische Reise.

Bis zu diesem Zeitpunkt schien mein Projekt gut voranzukommen. Ich hatte Kontakt mit dem Kunden aufgenommen, war mit einem Problem konfrontiert worden, von dem ich glaubte, es lindern oder sogar lösen zu können, hatte das Glück, einen begeisterten Kunden zu haben, und hatte meine anfängliche Angst in Bezug auf das Projekt überwunden. Mit anderen Worten, unser Vertragsabschlusstreffen war so erfolgreich, wie es jeder Berater nur wünschen konnte. Darüber hinaus hatte ich einen theoretischen Überblick über die Phasen, die bei einer organisatorischen Veränderung eine Rolle spielen, und eine erste Vorstellung davon, wo in der Organisation eine Veränderung notwendig sein könnte und wo eine Veränderung herbeigeführt werden könnte.

Entsprechend dem gemeinsam vereinbarten vorläufigen Zeitplan erstellte ich eine Liste von Interviewfragen basierend auf dem Vertragsabschlusstreffen, dem vorliegenden Problem und meinen Gedanken darüber, wer der endgültige Kunde ist und wie organisatorische Veränderungen ablaufen. Argyris (1970), Block (1981) und Burke (1992) schlagen vor, dass Interviews gemeinsame Lernereignisse sind, weil die Datensammlung (durch Interviews, Fragebögen oder Beobachtungen) bereits bedeutet, dass man auch interveniert.

Die Erstellung der Fragen für die Interviews wurde durch Lewins (1958) dreistufiges Veränderungsverfahren, Scheins (1987, 1999) Erweiterung dieses Modells und die Phasen der geplanten Veränderung von Lippitt, Watson und Westley (1958) geleitet. Darüber hinaus orientierte ich mich auch an Block (1981), der vorschlägt, dass jedes Problem, mit dem Einzelpersonen und Organisationen konfrontiert sind, angegangen werden kann, indem verschiedene Analyseebenen betrachtet werden. Block (1981) schlägt vor, dass jede Aussage eines solchen Problems nur eine Annäherung an das eigentliche Problem darstellt. Wenn der Berater jede der möglichen Schichten anspricht, wird er der tatsächlichen Ursachen immer näher kommen. Burke (1992, S. 14) geht auch auf dieses Thema ein, wenn er beschreibt, dass eine der Tücken im Umgang mit organisatorischen Problemen darin besteht, Symptome anstatt zugrunde liegender Ursachen zu behandeln. Er verwendet die Analogie des Löschens von Bränden, während Brandstiftung nicht verhindert wird, um diesen Punkt hervorzuheben.

Block (1981) schlägt vor, dass Berater, um erfolgreich zu diagnostizieren, die oberste Schicht, d.h. das vorliegende Problem, eine zweite Schicht, die die Wahrnehmungen der Person darüber anspricht, wie andere zum vorliegenden Problem beitragen, und eine dritte Schicht, die die Wahrnehmungen der Person darüber anspricht, wie sie selbst zum Problem beitragen, betrachten sollten. Block (1981) schlägt weiter vor, dass diese drei Schichten die Grundlage für die Erstellung von Fragen bilden, die bei der eigentlichen Datensammlung verwendet werden. Das Ziel dabei ist es, „eine Problemstellung zu entdecken, die aufschlussreich und ‚handhabbar‘ ist – etwas, das jemand dagegen tun kann“ (S. 199). Darüber hinaus sollte der Berater durch das Ansprechen dieser verschiedenen Schichten in der Lage sein, Probleme zu identifizieren, für die Einzelpersonen Verantwortung übernehmen können.

Im März leitete ich eine Liste von sechs Fragen (basierend auf der oben beschriebenen Literatur) an Robert weiter, damit er diese überprüfen, seine Bedenken äußern, falls vorhanden, und andere Fragen hinzufügen konnte, die er gerne in den Interviews behandelt hätte. Obwohl unser vorläufiger Zeitplan vorschlug, dass Robert diese Fragen umgehend zurücksenden würde, hörte ich bis Monatsende nichts von ihm, als er mir seine Zustimmung zu den Fragen ohne Änderungen oder Ergänzungen schickte. Robert erkundigte sich nur, wann die Interviews beginnen könnten.

Meine Antwort erfolgte sofort, da ich zunehmend besorgt war, zeitnah genügend Daten zu sammeln, die ich gründlich analysieren konnte. Leider hörte ich erneut nichts von Robert. Ich hinterließ mehrere Nachrichten auf seiner Mailbox und erhielt immer noch keine Antwort. Ich fühlte mich frustriert. Schließlich sendete ich am 15. April eine weitere E-Mail, in der ich Robert daran erinnerte, dass das Projekt voranschreiten musste, um ausreichend Zeit für Datensammlung, Analyse, Feedback und Intervention zu gewährleisten.

Robert antwortete schließlich am Folgetag und bat mich, ihn telefonisch am nächsten oder übernächsten Tag zu kontaktieren. Meine Versuche, ihn an diesen Tagen zu erreichen, schlugen fehl, und meine Frustration über Robert wuchs, und ich begann mich auch über seine Unzuverlässigkeit und fehlende Verantwortlichkeit zu ärgern. Schließlich konnte ich ihn doch noch erreichen, und wir einigten uns darauf, dass die Interviews voraussichtlich Ende April in den Räumlichkeiten von Sabuko stattfinden würden. Termine wurden nur vorläufig vereinbart, da Robert erklärte, dass er seinen Zeitplan bei Sabuko überprüfen und sicherstellen müsse, dass keine dringenden Geschäfte die Arbeit dort stören würden. Wir einigten uns darauf, dass ich ihn am nächsten Tag anrufen würde, um unsere Pläne zu bestätigen.

Auch dieses Mal erreichte ich Robert nicht und hinterließ eine Nachricht auf seinem Anrufbeantworter. Meine Angst war zu diesem Zeitpunkt sehr hoch, da die vorgeschlagenen Interviewtermine nur noch drei Tage entfernt waren und ich mir immer noch nicht sicher war, ob ich die Interviews wie geplant durchführen könnte. Entsprechend rief ich Robert am nächsten Tag erneut an, als ich immer noch nichts von ihm gehört hatte. Auch dieses Mal war mein Versuch vergeblich, und ich hinterließ eine weitere Nachricht.

Robert rief mich schließlich doch noch zurück und teilte mir mit, dass der vorgeschlagene Termin für die Interviews in Ordnung sei. Er entschuldigte sich für die Verzögerung, indem er mir mitteilte, dass die Arbeitsbelastung recht hoch sein könne, ihm dies jedoch nichts ausmache, da dies bedeute, dass das Unternehmen gut laufe. Darüber hinaus schlug er vor, dass er mich am örtlichen Bahnhof abholen würde, damit ich mir keine Sorgen darüber machen müsste, die Räumlichkeiten von Sabuko zu finden. Er versicherte mir erneut seiner Verpflichtung gegenüber dem Projekt und entschuldigte sich noch einmal dafür, dass er sich nicht sofort bei mir zurückgemeldet hatte.

Meine Angst in Bezug darauf, ob ich in der Lage sein würde, die Mitarbeiter von Sabuko zu interviewen, sank erneut, da ich nun ein bestätigtes Datum und Roberts erneute Bestätigung hatte. Allerdings war meine Angst in Bezug auf die Durchführung der eigentlichen Interviews nun fast überwältigend! Darüber hinaus blieb meine Frustration mit Robert im Hinterkopf, und ich fragte mich, ob seine Mitarbeiter ähnliche Erfahrungen mit ihm gemacht hatten. Es wurde mir klar, dass ich diesem Aspekt während meiner Interviews besondere Aufmerksamkeit schenken musste.

Interviews bei Sabuko:

Am eigentlichen Termin war meine Angst immer noch extrem hoch. Ich hatte in der Nacht zuvor kaum geschlafen und fühlte mich sehr nervös, weil ich noch nie eigentständig OE-bezogene Interviews durchgeführt hatte und nicht wusste, was ich erwarten sollte. Darüber hinaus fühlte ich mich allein, da mir niemand zu Hilfe kommen konnte, falls ich auf Schwierigkeiten stoßen sollte. Ich fühlte mich, als ob mich niemand retten könnte. Allerdings hatte ich gleichzeitig das Gefühl, gut vorbereitet zu sein: Ich hatte eine gute Beziehung zu Robert aufgebaut, ich hatte das Unternehmen meiner Meinung nach gut recherchiert, ich war den Empfehlungen von Experten zur Organisationsberatung gefolgt, ich hatte eine genehmigte Liste von Interviewfragen, die auf Theorie und meinem bestehenden Wissen über das Unternehmen und das vorliegende Problem basierten, und ich hatte Theorie, Literatur und empirische Evidenz in mein Wissen integriert, um mir ein gewisses Maß an Selbstvertrauen in Bezug auf meine Fähigkeiten zu geben. Natürlich bedeutete mir all dies an diesem Morgen nichts, einfach weil mir die Erfahrung und das Selbstvertrauen in Bezug auf meine Fähigkeiten fehlten.

Ich traf zur vereinbarten Zeit am Bahnhof ein, nur um festzustellen, dass Robert nicht da war. Ich wartete etwa 20 Minuten in der Nähe des Bahnhofs, bevor ich einen Anruf bei Sabuko tätigte. Robert antwortete am Telefon und informierte mich, dass er seinen besten Freund und Vizepräsidenten für den Betrieb geschickt hatte, um mich abzuholen. Eine weitere Viertelstunde später traf meine Mitfahrgelegenheit ein.

Als wir die Räumlichkeiten erreichten, wurde ich sofort von Robert begrüßt, der mir mitteilte, dass sie einen arbeitsreichen Tag hätten, ich aber dennoch alle Mitarbeiter wie geplant interviewen könnte. Robert teilte mir auch mit, dass alle Mitarbeiter für die Interviews verfügbar seien. Robert zeigte mir dann das Büro und stellte mich dem Kernteam vor, indem er einfach meinen Namen nannte und mir den Namen dieser Person und deren Rolle im Unternehmen (wie Buchhaltung, Verwaltung usw.) mitteilte. Nachdem ich die Büros gesehen hatte, führte mich Robert in die Produktionsanlage und gab mir eine ziemlich detaillierte Tour der Abläufe, die das Forschungs- und Entwicklungslabor, die Lagerung von Chemikalien und Duftstoffen sowie die Mischstationen umfasste. Robert zeigte mir auch mehrere Produktproben, von denen die meisten Düfte waren, die einen bekannten Designerduft imitierten. Robert stellte mich den Arbeitern in der Produktionsanlage nicht vor, obwohl sie mich begrüßten und wir uns informell austauschten.

Robert führte mich zurück in die Büros und zeigte mir einen Raum, den ich für die Interviews nutzen konnte. Er sagte mir, dass ich die entsprechenden Personen einfach bitten sollte, sich mir für das Interview anzuschließen und zum Interviewraum zu folgen, wenn ich sie benötigte. Der Raum war ein ungenutzter Lagerraum, der unaufgeräumt und chaotisch war. Alte Kartons und verschiedene andere, ungenutzte Gegenstände füllten den Raum. Robert räumte ihn schnell auf und bat den VP für den Betrieb, ihm zu helfen, eine Couch aus einem anderen Raum in meinen Interviewraum zu ziehen. Während sie den Platz für die Interviews schufen, ging ich durch die Büros und führte freundliche Smalltalks mit den Büroangestellten. Es stellte sich heraus, dass sie keine Ahnung hatten, wer ich war oder warum ich bei Sabuko war. Robert hatte ihnen keine Informationen über das Projekt gegeben!

Ich kehrte in meinen Interviewraum zurück und fand, dass Robert und der VP für den Betrieb einen Stuhl neben die Couch gestellt hatten, als ob ich Psychotherapiesitzungen durchführen würde. Ich konnte nicht anders, als mich über die Vorstellung zu wundern, dass dies Roberts Sichtweise von mir war – als Therapeut im Rahmen des Arzt-Patienten-Modells der Beratung, das Schein (1988) so treffend beschreibt. Gleichzeitig fragte ich mich, wie sich diese Einrichttung auf die Daten auswirken würde, die während der Interviews hervorkommen würden.

Kvale (1996) argumentiert, dass die Art und Weise, wie Interviews durchgeführt werden, einen enormen Einfluss auf den Interviewprozess selbst hat, da sie sowohl die Art der Daten, die gesammelt werden können, als auch die Menge der Daten beeinflusst. Natürlich war ich besorgt, dass diese stereotype Einrichtung mit Couch und Stuhl die Befragten einschüchtern und somit zu Daten führen würde, die vielleicht nicht ideal oder aussagekräftig sein könnten. Allerdings fühlte ich mich nicht wohl genug, Robert mitzuteilen, dass die aktuelle Einrichtung für mich nicht akzeptabel war, weil sie meiner Meinung nach einen erheblichen Einfluss auf die Befragten haben könnte. Mein Mangel an Erfahrung und Selbstvertrauen machte sich stark bemerkbar.

Die ersten sieben Interviews verliefen ziemlich gut, obwohl immer deutlicher wurde, dass Robert niemandem den Zweck meines Aufenthalts bei Sabuko mitgeteilt hatte. Diese Erkenntnis erinnerte mich an die Argumentation von Waclawski und Rogelberg (2002; in Waclawski und Church, 2002), dass der Berater niemals annehmen sollte, dass die Befragten über den Zweck des Interviews und die Verwendung der gesammelten Daten informiert wurden.

Nach einer kurzen Zusammenfassung dessen, was ich tat, waren die meisten Mitarbeiter im Allgemeinen interessiert und bereit zu helfen. Ich führte sie schnell in den Interviewprozess ein und versicherte ihnen, dass ihre Antworten auf meine Fragen streng vertraulich behandelt würden und dass niemand, einschließlich Robert, in der Lage wäre, sie anhand der gegebenen Antworten zu identifizieren. Ich habe mich an Kvale (1996) orientiert, der feststellt, dass der Interviewprozess üblicherweise damit beginnt, dass sich der Interviewer vorstellt und eine Beschreibung der Prozesse und Zwecke des Interviews liefert.

Die folgende Zusammenfassung der gesammelten Daten aus den Interviews basiert nur auf den Aussagen von sieben Befragten. Wie ich bereits erwähnt habe, besteht Sabuko aus insgesamt 14 Mitarbeitern. Meine Gründe für die Einbeziehung nur dieser sieben Personen werde ich später erläutern.

Interviewdaten: Worte erzählen nur einen Teil der Geschichte:

Neben den durch die Interviews gesammelten overten/offenkundigen Daten, bot mir diese Methode der Datensammlung auch eine hervorragende Gelegenheit, die zuvor erwähnten „weichen“/unterschwelligen Daten zu sammeln. Obwohl ich die Interviews zwar in keiner bestimmten Reihenfolge durchführte, wurde mir nun klar, dass die Reihenfolge, in der ich die Mitarbeiter von Sabuko interviewte, stark davon beeinflusst war, wie Robert mich bei den Mitarbeitenden vorgestellt hatte. Als ich das Unternehmen betrat, stellte Robert mich jedem Mitarbeitenden in den Büros namentlich und mit seiner/ihrer Jobbeschreibung vor. Als wir jedoch die Produktionsabteilung betraten, verzichtete er komplett auf diese Art der Vorstellung und übermittelte mir damit möglicherweise, dass diese Mitarbeitenden für ihn von geringerer Bedeutung waren.

Abgesehen von dieser großen Diskrepanz zwischen seinem zwischenmenschlichen Stil bei der Vorstellung von Büro-/Verwaltungsmitarbeitern und Produktionsmitarbeitern war ich überrascht und beeindruckt, wie sehr sich Robert für die Entwicklung und das Mischen neuer Düfte begeisterte. Robert war offensichtlich stolz auf die Produkte, die Sabuko anbietet, und schien sich stark mit der aktuellen Produktpalette zu identifizieren. Sein hohes Maß an persönlichem Engagement für die Produkte war einfach erstaunlich, und mir wurde klar, dass seine Vertrautheit mit den Prozessen wahrscheinlich auf seine direkten Erfahrungen mit der Entwicklung und dem Mischen von Produkten in den Anfangsstadien von Sabuko zurückzuführen war. Umso erstaunlicher schien es mir, dass er seinen Arbeitern so wenig Beachtung schenkte.

Allerdings war noch erstaunlicher, wie Roberts unterschiedliche Vorstellung der Mitarbeitenden mein Verhalten beeinflusste: Interessanterweise ertappte ich mich dabei, wie ich zuerst die Büromitarbeiter interviewte – als ob sie tatsächlich wichtiger wären. Ich hatte den Virus des Kunden eingefangen! Im Widerspruch zu Roberts früheren Versicherungen waren jedoch nur fünf Büromitarbeiter anwesend, und ich war nicht in der Lage, Daten von den restlichen Mitarbeitern zu sammeln. Robert hatte darum gebeten, nicht in den Interviewprozess einbezogen zu werden, und ich hatte zugestimmt, da ich seine Perspektiven und Antworten auf die Interviewfragen bereits aus unseren früheren Gesprächen kannte.

Abgesehen von ihren verbalen Antworten auf meine Interviewfragen lieferten mir die Befragten auch eine Fülle indirekter Daten über die Organisation.

Obwohl ich versuchte, zu jedem Mitarbeiter eine Beziehung aufzubauen, war mein Versuch nicht immer so erfolgreich, wie ich es mir gewünscht hätte. So fühlte ich mich während meines Interviews mit dem ersten Mitarbeiter (einem Projektleiter für eines der hauseigenen Produkte) ziemlich unwohl in Bezug auf einige der Fragen. Bei einigen der Fragen nahm ich seine Antworten als sehr zögerlich wahr. Es schien, als hätte er etwas im Kopf, das er gerne preisgeben würde, während er sich gleichzeitig unsicher war, ob er dies tatsächlich tun sollte. Aufgrund dieser Wahrnehmung fragte ich etwas mehr nach und versicherte erneut die Vertraulichkeit. Leider konnte ich dieses Informationsstück nicht erhalten.

Einige andere Befragte schienen schüchtern zu sein und waren nicht bereit, über etwas zu sprechen, das als offene Kritik an Robert und/oder an der Firma interpretiert werden könnte. Ausnahmen von diesem Verhalten waren größtenteils bei denjenigen Mitarbeitenden zu finden, die eine persönliche Beziehung zu Robert hatten, d.h. seine Mutter, seine Frau und sein bester Freund (der das Unternehmen mitgegründet hatte). Einer dieser Verwandten verhielt sich beispielsweise sehr freundlich mir gegenüber und teilte mir mit, dass sie in der Vergangenheit bereits an dieser Art von Workshop teilgenommen hatte. Entsprechend versicherte sie mir, dass sie sich sicher fühlte, Robert und Sabuko zu kritisieren.

Zwei dieser Verwandten drückten auch ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen aus, indem sie sagten, dass sie sich persönlich verantwortlich fühlten, wenn etwas schiefging, und wütend wurden, wenn das Unternehmen nicht reibungslos funktionierte.

Zu meiner Überraschung stellte sich jedoch bei meinem Interview mit dem Mitbegründer heraus, dass er sich nicht für das Unternehmen interessierte, außer für seinen Gehaltsscheck. Anfangs deutete er dies nur an, aber im weiteren Verlauf des Interviews sagte er immer wieder offen, dass ihm sein Job bei Sabuko oder Sabuko als Unternehmen egal sei, solange sein monatlicher Gehaltsscheck eintraf.

Ein wiederkehrendes Thema in all diesen Interviews war eine Beschwerde darüber, wie Robert Aufgaben zu übernehmen schien. So wurde mir wiederholt mitgeteilt, dass ein Teil der Probleme, die bei Sabuko auftraten, immer dann entstanden, wenn Robert sich einmischte.

Die Verwaltung beschwerte sich beispielsweise darüber, dass Robert den Kunden Versprechen machte, die logistisch nicht eingehalten werden konnten. Darüber hinaus teilte mir der VP für den Betrieb mit, dass er oft auf Probleme stieß, wenn er herausfand, dass Robert eine betriebsbezogene Aufgabe an einem Tag übernahm und diese dann später am selben Tag ohne ihn zu informieren plötzlich nicht mehr ausführte. Infolgedessen nahm er an, dass die Aufgabe erledigt worden sei, obwohl dies nicht der Fall war.

Nachdem ich das Büroteam interviewt hatte, ging ich dazu über, die Mitarbeiter zu interviewen, die an der Mischung der verschiedenen Düfte, deren Verpackung und deren Versand an die Kunden beteiligt waren. Auch hier versuchte ich, eine Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen. Mein erstes Interview war jedoch ziemlich anstrengend: Der Mitarbeiter war extrem schüchtern und hatte eine extreme Sprachbarriere. Ich fühlte mich wie ein Zahnarzt, der versucht, einen verfaulten Zahn zu ziehen, da der Mitarbeiter jede Frage mit „Ich weiß nicht“ oder einer ähnlich knappen Antwort beantwortete. Natürlich scheiterte ich daran, in Bezug auf meine Fragen Daten zu sammeln, wurde aber mit einem Gefühl dafür belohnt, wie es ist, ganz unten in der Hierarchie dieses Unternehmens zu stehen. Seine Vorsicht in Bezug auf Fragen, die sein Arbeitsverhältnis gefährden könnten, war äußerst auffällig.

Darüber hinaus überraschten mich seine kurzen und knappen Antworten auch, weil er mir mitteilte, dass er seit sechs Jahren bei Sabuko arbeitete! Ich hätte erwartet, dass er sich nach so langer Zeit im Unternehmen sicherer fühlen würde. Noch erstaunlicher war jedoch, dass Robert während unseres Vertragsabschlusstreffens nicht in der Lage war, sich an die Namen einiger seiner Mitarbeiter zu erinnern. Wie konnte es sein, dass der Leiter einer so kleinen Organisation die Namen seiner Mitarbeiter nicht kannte, die seit mehr als der Hälfte eines Jahrzehnts im Unternehmen waren? Ich war ausgesprochen überrascht und fand das alles sehr „komisch!“

Mein nächstes Interview mit einem Mitarbeiter aus demselben Bereich war noch weniger erfolgreich. Auch hier wurde ich mit extremer Zurückhaltung bei der Beantwortung meiner Fragen konfrontiert, und auch hier wurde ich erneut mit einem Mitarbeiter konfrontiert, der nur in seiner Muttersprache kommunizieren konnte - eine Sprache, die ich nicht beherrsche. Die Person antwortete äußerst knapp und oberflächlich und lieferte kaum verwertbare Daten in Bezug auf die Interviewfragen. Dennoch wurde mein Eindruck der offensichtlichen Trennung zwischen Büromitarbeitern und allen anderen Mitarbeitern weiter verstärkt. Diese Erkenntnis war natürlich hilfreich und nützlich! Ich ging schnell zum nächsten Mitarbeiter über.

Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich sieben Mitarbeiter von Sabuko interviewt. Zuvor habe ich ja schon erwähnt, dass ich nur in der Lage war, Daten von sieben der 14 Mitarbeiter zu sammeln. Das bedeutet aber nicht, dass ich es nicht versucht habe!

Vielmehr zeigten nachfolgende Interviewversuche, dass keiner der verbleibenden Mitarbeiter mit mir kommunizieren konnte - die Sprachbarriere war bei allen unglaublich groß und beschränkte sich weitergehend auf Mimik, Gesten und ein paar gesprochene Worte! Ein Gespräch war absolut unmöglich. Ich fühlte mich sabotiert und hintergangen, weit über das hinaus, was ich mir jemals hätte vorstellen können: Robert hatte mir nicht nur mitgeteilt, dass jeder Mitarbeiter für Interviews zur Verfügung stehen würde, obwohl offensichtlich einige an diesem Tag abwesend waren, sondern er hatte auch vergessen zu erwähnen, dass die Hälfte seiner Mitarbeiter (allesamt in der Produktion, Verpackung und im Versand beschäftigt) nur ihre Muttersprache beherrschten.

Ich fand mich in einer Zwickmühle: Obwohl ich die verbleibenden Mitarbeiter unbedingt interviewen wollte und musste, war meine nicht-existente Kenntnis ihrer Muttersprache ein unüberwindbares Hindernis, um eine sinnvolle Datensammlung durchzuführen. Zwar versuchte ich, durch Anwendung technologischer Hilfsmittel einige Daten zu sammeln, aber es wurde schnell klar, dass dieser Versuch vergeblich war. Mir wurde damals nicht bewusst, dass ich gerade einen der mächtigsten Indizien für Widerstand gesammelt hatte, das man sich vorstellen kann.

Wir beendeten den Tag auf freundschaftlicher Basis, als Robert mich zurück zum Bahnhof fuhr. Ich konfrontierte ihn nicht mit der Tatsache, dass er mir wichtige Informationen vorenthalten hatte, sondern dachte daran, dass dies nur ein weiteres wichtiges Puzzleteil im großen Sabuko-Puzzle war. Ich begann, ein wirkliches Gefühl dafür zu bekommen, wie es ist, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem der Chef den Namen von Mitarbeitern nicht einmal nach sechs Jahren kennt, in dem Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten unklar sind und in dem wichtige Informationen, die für die Erledigung der Arbeit erforderlich sind, vorenthalten werden.

Analyse und Theorie:

Bei der Analyse der gesammelten Interviewdaten stützte ich mich auf die Inhaltsanalyse, wie sie von Church und Waclawski (1998) beschrieben wird, bei der Inhaltsthemen identifiziert und validiert werden. Entsprechend identifizierte ich alle Kommentare, die ich als Antwort auf eine bestimmte Interviewfrage erhielt und die ein gemeinsames Thema zu adressieren schienen, und zählte ihre Häufigkeit.

So kam ich zu einer Auflistung (und einer Gesamtzahl) von Kommentaren zu jeder gestellten Interviewfrage, die alle das Vorhandensein eines gemeinsamen Themas bestätigten. Für Frage 1 verzeichnete ich beispielsweise insgesamt fünf Kommentare, die darauf hinwiesen, dass die Größe von Sabuko ein Problem für die Mitarbeiter darstellte.

In meinem Feedbackbericht an Robert stellte ich sicher, dass einzelne Mitarbeiter nicht identifiziert werden konnten, und lieferte daher die Inhaltsanalyse in zusammengefasster Form, die nur Beispiele für die Kommentare enthielt, die ich aufgezeichnet hatte. Um dies zu erreichen, formulierte ich die Antwort entweder neu, sodass ihre Bedeutung erhalten blieb, oder ich gab eine begrenzte Anzahl von Beispielen für Aussagen, die ich zur Unterstützung eines bestimmten Themas erhalten hatte.

Darüber hinaus befolgte ich auch Blocks (1981, S. 228) Rat, Feedback-Präsentationen kurz und prägnant zu halten. Dadurch hoffte ich, die Aufmerksamkeit auf eine handhabbare Anzahl von Themen zu lenken, während mir bewusst war, dass ich nicht alle Fragen und Antworten haben musste, um Robert zu helfen. Wie zu erwarten, deuteten einige der Daten, die ich erhielt, auf wünschenswerte und adaptive Aspekte des Unternehmens hin, während andere Bereiche aufzeigten, die einer Verbesserung bedurften.

Auf der Grundlage dieser Inhaltsanalyse versuchte ich, die gesammelten Daten in das Weisbord-Six-Box-Organisationsmodell einzupassen. Ich wählte dieses Modell aus, weil es mir für die vorliegenden Daten besonders geeignet zu sein schien: Vor allem wollte ich in der Lage sein, die Organisation und die gesammelten Daten innerhalb eines leicht verständlichen organisatorischen Rahmens zu sehen, der mir helfen könnte, potenzielle Probleme zu diagnostizieren und gleichzeitig mein umfassendes Verständnis von Sabuko zu unterstützen.

Das Organisationsmodell von Weisbord wurde als besonders nützlich beschrieben, wenn „der Berater nicht so viel Zeit hat, wie wünschenswert wäre, wenn ein relativ unkompliziertes organisatorisches Diagramm für einen schnellen Service benötigt wird oder wenn ein Kunde nicht daran gewöhnt ist, in systemischen Begriffen zu denken“ (Burke, 1993, S. 99).

Durch meine Interaktionen mit Robert und Sabuko wurde deutlich, dass Robert mit der Literatur zur Organisationsentwicklung oder dem systemischen Denken nicht vertraut war. Mit anderen Worten, das Weisbord-Modell war nicht nur eine großartige Wahl, weil die Umstände des Projekts genau zu den Kriterien passten, die Burke (1993, S. 99) beschrieben hatte, sondern auch, weil ich mit dem Modell vertraut bin und mich wohl dabei fühle, es zu verwenden.

Als ich die gesammelten Daten in das Modell einfügte, stellte ich fest, dass mehrere der Weisbord-Boxen als potenzielle Probleme hervorgehoben wurden:

Beziehungen: Weisbord (1973) argumentiert, dass drei Arten von Beziehungen die Aufmerksamkeit des Beraters erfordern: interpersonelle, interdepartementale und zwischen Individuen und den Anforderungen ihrer Jobs. Abgesehen von den Interviewdaten, die ich aufgezeichnet habe (z.B. „Ich sehe viel Schuldzuweisungen und Fehlverhalten“, „Die Rolle war nicht immer klar in der Vergangenheit“ und „die Leute sind entspannt“), konnte ich auch auf meine direkten Erfahrungen mit Sabuko zurückgreifen (Nepotismus, Robert kannte die Namen einiger Mitarbeiter nicht usw.).

Struktur: Burke (1993, S. 96) stellt fest, dass die Hauptfrage für diese Box lautet: „Gibt es eine angemessene Passform zwischen dem Zweck und der internen Struktur, die diesem Zweck dienen soll?“ Ich kannte Sabukos Mission Statement von ihrer Webseite und hatte durch meine Gespräche mit Robert und die aufgezeichneten Daten ein gutes Verständnis für die Ziele des Unternehmens (was Weisbord als „Zweck“ bezeichnet). Die Interviews deckten mehrere Datenpunkte auf, die direkt mit der Frage zusammenhingen, wie die Arbeit innerhalb von Sabuko aufgeteilt wird, d.h. welche interne Struktur im Unternehmen vorhanden ist. Eines der auffälligsten Beispiele für Kommentare zur Struktur erwähnte generell einen Mangel an Rollenklarheit, Probleme, die sich auf Erwartungen und Verantwortlichkeiten konzentrierten, Verfahren und eine geringe Anzahl von Mitarbeitern.

Hilfreiche Mechanismen: Weisbord beschreibt diese als „der Zement, der eine Organisation zusammenhält, um mehr als eine Ansammlung von Individuen mit separaten Bedürfnissen zu sein“ (Weisbord, 1976, S. 443). Die meisten Daten bezogen sich jedoch direkt entweder auf die Größe des Unternehmens (Personen sprachen entweder über die Größe oder über verwandte Themen wie Wachstum) oder auf die Rollen, die die Individuen innerhalb der Organisation innehatten. Offensichtlich sollten diese beiden Themen wahrscheinlich den Fokus meiner Intervention bilden – obwohl ich zu diesem Zeitpunkt noch nicht ganz sicher war, wie sie zu meinen vorläufigen Gedanken über Kultur und Struktur passten. Nicht nur waren Größe und Rollen die vorherrschenden Themen, sondern sie schienen auch direkt das vorliegende Problem anzusprechen.

In meiner Meinung liegt eines der Probleme mit Weisbords Six-Box-Modell in der Zentralität der Führungsfunktion. Selznick (1957, in Burke, 1992) beschreibt vier Aufgaben, die Führungskräfte erfüllen sollten: (1) Definition des Zwecks, (2) Verkörperung dieser Zwecke, (3) Verteidigung der Integrität der Organisation und (4) Umgang mit internen Konflikten. Angesichts dieser vier Aufgaben könnte man versucht sein, die Führungsfunktion entweder als allumfassenden Sündenbock für jedes organisatorische Problem oder als Allheilmittel, insbesondere in kleinen Organisationen wie Sabuko, zu betrachten, in denen die Auswirkungen jeder Führungshandlung sofort und umfassend spürbar sind. Wenn man die gesammelten Daten und die Informationen, die durch die Interviews gewonnen wurden, konsolidiert, kommt man nicht umhin zu folgern, dass Robert in seiner Rolle als Präsident eine zentrale Rolle bei der Funktionsweise von Sabuko spielt, die über den transformationellen Führungseinfluss, den Burke beschreibt (1993, S. 130), und das, was O’Toole (1995, S. 149) als einen demokratischen Führungsstil bezeichnet, der Wert auf Inklusion legt, hinausgeht.

Tatsächlich erinnerte mich Roberts Führungsstil an die Argumentation von Katz und Kahn (1966, 1978, S. 530) in Bezug auf die Unvollständigkeit des Organisationsdesigns. So argumentieren Katz und Kahn (1966, 1978, S. 532), dass „ein spezifischer Aspekt der Unvollständigkeit des Organisationsdesigns in den Beziehungen zwischen Subsystemen und in der Beziehung des Systems zu seiner Umgebung zu finden ist. Das artikulierte Programm legt die Beziehung zwischen den Teilen oder dem gesamten System und seiner Umgebung nicht unbedingt fest.“ Darüber hinaus stellt Rice (1963) fest, dass Führung eine „Grenzfunktion“ ist, die „dort auftritt, wo es eine Unterbrechung zwischen Teilen des Systems gibt. Je größer die Unterbrechung, desto mehr Spielraum gibt es für Führungshandlungen...“. Dies schien mir eine genaue Beschreibung von Robert zu sein.

Angesichts der Häufigkeit von Interviewaussagen in Bezug auf sowohl die Größe der Organisation als auch die Rollendefinitionen innerhalb von Sabuko scheint es sinnvoll zu sein, einen direkten Zusammenhang zwischen den beiden herzustellen. Bei der Einbeziehung der zuvor zitierten Literatur könnte der von Robert ausgeübte Führungsstil direkt mit den erhaltenen Daten zur Größe von Sabuko zusammenhängen.

Eine Hilfe bei dieser Hypothese war Greiner (1998), der verschiedene Phasen der organisatorischen Entwicklung („Phasen des Wachstums“) beschreibt, die er als Evolution und Revolution bezeichnet. Er behauptet, dass Organisationen mehrere Entwicklungsphasen durchlaufen, die eng mit dem Alter und der Größe der Organisation verbunden sind und die direkt beeinflussen, wie die Organisation geführt wird. Die von Sabuko gesammelten Daten spiegeln sich deutlich in Greiners (1998) Darstellung der Organisationsentwicklung wider:

Laut Greiner (1998) „ist die offensichtlichste und grundlegendste Dimension für jedes Modell der Entwicklung die Lebensspanne der Organisation.“ Eine historische Analyse von Organisationen, wie sie wachsen und sich entwickeln, so Greiner, zeigt, dass die in diesen Organisationen angewandten Praktiken dazu neigen, sich eher zu verändern, als im gesamten Bestehen der Organisation konstant zu bleiben. Daher sind die Probleme und Prinzipien, die in Organisationen zum Tragen kommen, klar in dem Alter der Organisation verwurzelt. Greiner (1998) führt weiter aus, dass mit zunehmendem Alter der Organisation bestimmte managementbezogene Einstellungen dazu neigen, institutionalisiert, starr und schließlich veraltet zu werden, wodurch das Verhalten innerhalb der Organisation nicht nur vorhersehbarer, sondern auch viel schwieriger zu ändern wird.

Darüber hinaus hat die Größe der Organisation laut Greiner (1998) ebenfalls einen direkten Einfluss auf die Entwicklung und das Verhalten. Laut Greiner (1998) „verändern sich Probleme und Lösungen tendenziell erheblich, wenn die Anzahl der Mitarbeiter und das Umsatzvolumen steigen.“ Mit anderen Worten, ein Anstieg der Größe verstärkt bestehende Probleme mit Kommunikation und Koordination, führt zu neuen organisatorischen Funktionen, führt zu einer Vervielfachung der Hierarchieebenen und erhöht die wechselseitige Abhängigkeit verschiedener Jobs.

Wie Organisationen wachsen und altern, so Greiner (1998), ist es wahrscheinlich, dass sie ruhige Perioden erleben, in denen „kontinuierliches Wachstum ohne größere wirtschaftliche Rückschläge oder schwere interne Störungen“ vorherrscht. Greiner (1998) bezeichnet diese Wachstumsperioden als „Evolution.“

Allerdings, so merkt Greiner (1998) an, sind die ruhigen Perioden nicht endlos und werden (höchstwahrscheinlich) irgendwann enden. Wie der Beweis zeigt, haben zahlreiche Organisationen in ihrer Geschichte deutliche Turbulenzen erlebt. Greiner (1998) bezeichnet diese turbulenten Zeiten als „Revolutionsperioden.“ Ein charakteristisches Merkmal dieser Revolutionsperioden ist, dass Managementpraktiken, die funktionierten, während eine Organisation relativ klein und jung war, in der Regel ungeeignet sind, nachdem die Organisation gewachsen und gealtert ist.

Wenn die Organisation es versäumt, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und veraltete Strukturen abzubauen, neigt sie dazu, stagnant zu werden und nicht mehr weiter zu wachsen, oder sie bricht einfach zusammen.

Greiner (1998) weist auch darauf hin, dass die Phasen von Evolution und Revolution nicht im luftleeren Raum stattfinden. Vielmehr sind sie eng mit der Wachstumsrate der Branche verbunden, in der sich eine bestimmte Organisation befindet. Mit anderen Worten, die Geschwindigkeit, mit der die Organisation zwischen einer relativ ruhigen evolutionären Phase und einer turbulenten revolutionären Phase wechselt, hängt eng mit der Marktumgebung ihres Branchensektors zusammen.

Die fünf Phasen des Wachstums, die Greiner (1998) beschreibt, sind: Kreativität, Richtungsweisung, Delegation, Koordination und Zusammenarbeit. Die Kreativitätsphase ist durch ihren Fokus auf die Schaffung eines Produkts und seines entsprechenden Marktes gekennzeichnet. Sobald Produkt und Markt entwickelt sind, neigen Organisationen dazu, in die Richtungsphase überzugehen, in der eine fähige Führungskraft eingesetzt wird und nachhaltiges Wachstum unterstützt wird. Die Delegationsphase ist durch größere Verantwortlichkeiten der Hauptmitarbeiter, Mitarbeitermotivation durch Belohnungen und Boni, Management durch Ausnahmen und formale Top-Down-Kommunikation gekennzeichnet. Die Koordinationsphase sieht die Einführung formaler Systeme zur Verbesserung der Koordination vor, während die Zusammenarbeitphase den Schwerpunkt auf Spontaneität im Managementhandeln durch Teams und geschickte Konfrontation zwischenmenschlicher Unterschiede legt.

Wie oben erwähnt, spiegeln die bei Sabuko gesammelten Daten nicht nur Greiners (1998) Modell in gewissem Maße wider und führten mich daher zu Weisbords Modell, sondern sie ergaben auch im Kontext von Greiners (1998) Modell Sinn. Greiner (1998) liefert eine detaillierte Übersicht über jede Phase seines Modells und deren Auswirkungen auf die Organisation sowie Beispiele für Sabuko-Daten, die diese Phase unterstützen, falls zutreffend:

Phase 1: Kreativität

Schwerpunkt auf der Schaffung sowohl eines neuen Produkts als auch eines Marktes.

Charakteristika dieser Phase: Die Gründer des Unternehmens sind in der Regel technisch oder unternehmerisch orientiert; sie verachten im Allgemeinen Managementaufgaben, ihre physischen und geistigen Energien werden durch die Herstellung und den Verkauf eines neuen Produkts absorbiert.

Kommunikation zwischen Mitarbeitern ist häufig und informell.

Lange Arbeitszeiten werden durch Gehälter und Eigentumsanteile belohnt.

Das Management reagiert auf die Wünsche der Kunden.

Phase 2: Richtungsweisung

Gekennzeichnet durch eine Periode anhaltenden Wachstums unter einer fähigen, direktiven Führung.

Charakteristika dieser Phase: Eine funktionale Organisationsstruktur wird eingeführt, um die Herstellung von der Vermarktung zu trennen, und die Aufgabenzuweisungen werden zunehmend spezialisiert.

Beschaffungssysteme für Inventar und Einkauf werden eingeführt.

Anreize, Budgets und Arbeitsstandards werden übernommen.

Die Kommunikation von oben ist selten und sehr formell.

Phase 4: Koordination

Gekennzeichnet durch die Nutzung formaler Systeme zur Verbesserung der Koordination und dadurch, dass Führungskräfte auf höchster Ebene die Verantwortung für die Initiierung und Verwaltung dieser neuen Systeme übernehmen.

Phase 5: Zusammenarbeit

Betont Spontaneität im Managementhandeln durch Teams und geschickte und durchdachte Konfrontation zwischenmenschlicher Unterschiede.

Daten in Bezug auf die Kreativitätsphase:

Wie Greiner (1998) auflistet, gibt es vier Charakteristika der Kreativitätsphase. Offensichtlich hat Sabuko einige der Probleme, die mit diesen Charakteristika verbunden sind, erlebt und durchgearbeitet. Robert erweckte bei mir den Eindruck, dass er stark in die Herstellungsprozesse involviert war (auch wenn er sich nicht so sehr um die Mitarbeiter kümmerte, die tatsächlich diese Prozesse durchführten). Wie Greiner (1998) feststellt, „sind die Gründer des Unternehmens in der Regel technisch oder unternehmerisch orientiert und verachten im Allgemeinen Managementaufgaben, ihre physischen und geistigen Energien werden durch die Herstellung und den Verkauf eines neuen Produkts absorbiert.“ Meine Interaktionen mit Robert hatten gezeigt, dass dies auf ihn zutraf, obwohl er sich noch an diese Aufgabe klammerte, wenn auch in geringerem Maße.

Andere Charakteristika dieser Phase scheinen jedoch Probleme bei Sabuko zu verursachen. So werden Meetings beispielsweise nicht formal und strukturiert anberaumt (obwohl ein Versuch unternommen wurde, jeden Montag formelle Meetings abzuhalten), das Arbeiten langer Stunden ist hauptsächlich für Robert von Vorteil, aber nicht für andere Mitarbeiter, und das Funktionieren des Unternehmens scheint weiterhin stark von den Kundenwünschen beeinflusst zu sein.

Daten in Bezug auf die Richtungsweisungssphase:

Obwohl Sabuko formale Organisationsstrukturen sowie Beschaffungssysteme für die Vermarktung und Herstellung eingeführt hat, scheinen diese Systeme noch nicht vollständig ausgereift zu sein. Greiner (1998) erklärt, dass in der Richtungsweisungsphase in der Regel eine funktionale Organisationsstruktur eingeführt wird. Wie die Daten zeigen, scheinen die Mitarbeiter bei Sabuko jedoch weiterhin unter einem Mangel an Organisation und Struktur zu leiden und fühlen sich Aufgaben ausgesetzt, die nicht klar definiert sind. Es besteht ein allgemeiner Bedarf an einer besseren und klareren Abgrenzung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, um den durch Überarbeitung verursachten Stress zu reduzieren, der durch das Übernehmen von Aufgaben entsteht.

Dieser Mangel an Rollendefinition scheint mit Greiners (1998) Behauptung zusammenzuhängen, dass Arbeitsstandards in der Regel während dieser Phase eingeführt werden. Der Mangel an Rollendefinition spiegelt sich auch in der Kritik der Mitarbeiter an den Anreizsystemen wider. Wie die Mitarbeiter es ausdrücken, werden sie nicht für Überstunden bezahlt, aber es wird von ihnen erwartet, dass sie so lange arbeiten, wie es die Arbeitsbelastung erfordert. Wie Greiner (1998) feststellt, wird die Einführung von Anreizen und Arbeitsstandards in der Regel in der Richtungsweisungsphase vorgenommen.

Die gesammelten Daten sprechen auch direkt die Einführung von Beschaffungssystemen an, die Greiner (1998) für die Richtungsweisungsphase identifiziert. Obwohl die Daten spärlich sind, äußern sich mehrere Mitarbeiter direkt zu den Unzulänglichkeiten des aktuellen Beschaffungssystems. Darüber hinaus scheint der Mangel an Organisation auch die Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umgebung direkt zu beeinflussen. So weisen einige der Mitarbeiter darauf hin, dass Versprechen gegenüber Kunden nicht eingehalten werden, während dem Unternehmen im Allgemeinen Ressourcen fehlen.

Präsentation bei Sabuko:

Ich präsentierte Robert die gesammelten Daten in zusammengefasster Form kurz nachdem ich die Interviews durchgeführt hatte. Wieder trafen Robert und ich uns im Ladengeschäft, und da der hintere Raum erneut nicht verfügbar war, beschlossen wir, das Treffen in einem nahegelegenen Restaurant abzuhalten. Robert schien sehr gespannt darauf zu erfahren, welche Daten ich gesammelt hatte, welche Erkenntnisse meine Analyse ergeben hatte und welche Empfehlungen ich hatte.

Als ich die Daten in der oben beschriebenen zusammengefassten Form präsentierte, wies ich darauf hin, dass alle Empfehlungen auf den gesammelten Daten basieren würden. Außerdem hatte ich ein Informationspaket für Robert erstellt, um ihm zu ermöglichen, meiner Präsentation der Daten zu folgen.

Nach der Präsentation der Daten stellte ich die fünf Kerndimensionen des organisatorischen Wachstums vor, die Greiner (1998) aufgezeigt hatte. Meine Hoffnung dabei war, nicht nur dem Unternehmen zu helfen, seine unmittelbaren Probleme zu lösen, sondern auch die Stakeholder zu befähigen und zu ermächtigen, in Zukunft mit ähnlichen Problemen umzugehen.

Robert war sehr empfänglich und informierte mich, dass er nicht darüber nachgedacht hatte, dass die organisatorische Struktur neu angepasst werden müsste, wenn das Unternehmen wächst und altert. Er schien sehr zufrieden mit dem, was er gelernt hatte, und dass er etwas hatte, das er auf das Unternehmen anwenden konnte. Seine Begeisterung hatte natürlich Auswirkungen auf mich. Ich fühlte mich sehr ermutigt und mein Selbstvertrauen wuchs spürbar – insbesondere wenn man meine frühere Angst in Bezug auf dieses Projekt in Betracht zieht.

Nach den fünf Kernelementen des organisatorischen Wachstums stellte ich die fünf Phasen des Wachstums vor, die Greiner (1998) entwickelt hatte. Für jede der Charakteristika dieser Phasen präsentierte ich, sofern zutreffend, Daten, die direkt auf das jeweilige Merkmal zutrafen. Offensichtlich konnte Sabuko noch nicht alle Wachstums- und Alterungsphasen durchlaufen und daher konnte ich nur Daten für die Phasen 1 und 2 präsentieren.

Während Robert aufmerksam zuhörte, hatte ich den Eindruck, dass er nicht nur stark in das Unternehmen investiert war, sondern dass er es auch verkörperte. Ich fühlte mich erneut an das Arzt-Patienten-Modell der Organisationsberatung erinnert: Sabuko war krank, Robert hatte den Arzt gerufen, um zu helfen, und nun war meine Rolle, einen Handlungsablauf vorzuschlagen, der alles besser machen würde. Ich wusste, dass dies nicht in meinen Fähigkeiten lag und, was noch wichtiger war, nicht mit meinem Verständnis von OD übereinstimmte.

Mit diesem Bewusstsein im Hinterkopf ging ich dazu über, Robert vier Empfehlungen zu präsentieren, stellte jedoch sicher, dass er verstand, dass er sie als Vorschläge betrachten sollte, die er annehmen konnte, und nicht als Vorschriften, die er befolgen musste. Ich stellte auch sicher, dass ich eine Empfehlung einschloss, die direkt auf Daten aus den Interviews und meinen persönlichen Erfahrungen mit Sabuko Bezug nahm. Insbesondere adressierte meine letzte Empfehlung Probleme in Bezug auf die Organisation der Arbeit, die Verteilung von Informationen und die Verbesserung der Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Die an Robert gerichten Empfehlungen waren wie folgt:

1.) Wissen, wo sich Robert und die Firma in der Entwicklungssequenz befinden:

Idealerweise sollte Robert bereit sein, mit der Flut zu schwimmen, anstatt dagegen anzukämpfen; dennoch sollte er vorsichtig sein, keine Phasen aus Ungeduld zu überspringen. Jede Phase bringt bestimmte Stärken und Lernmöglichkeiten mit sich. Es ist nicht hilfreich, wenn man versucht, Revolutionen zu vermeiden, da sie ein großes Potenzial für Veränderungen und die Einführung neuer Ideen bieten.

2.) Den begrenzten Umfang von Lösungen anerkennen: Obwohl es verlockend sein kann, Lösungen zu wählen, die in der Vergangenheit funktioniert haben, können diese Lösungen es unmöglich machen, dass die nächste Wachstumsphase entsteht. Man muss bereit sein, die derzeitigen Strukturen abzubauen, bevor eine revolutionäre Phase zu turbulent wird.

3.) Erkennen, dass Lösungen neue Probleme hervorbringen: Die Lösung, die man aktuell implementiert, könnte genau das Problem sein, dem man sich in der Zukunft stellen muss. Wenn, beispielsweise, das Unternehmen durch klarere Richtungsweisung vorangebracht wird, könnte dies letztlich zu einer Autonomiekrise führen, bei der Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene das Gefühl haben, dass sie enger mit bestimmten Verfahren verbunden sind als das Management.

4.) Es könnte hilfreich sein, eine Vollzeit-Büroleiterin einzustellen, um die Sammlung und Verteilung von Informationen zu organisieren, Prioritäten für Aufträge und Lieferungen festzulegen. Letztendlich sollten die Rollendefinitionen für alle Mitarbeiter zunehmend spezialisiert werden, wodurch die Mehrdeutigkeit und Überschneidung verringert wird.

Nach der Präsentation dieser Empfehlungen stellte Robert einige Klärungsfragen, die ich beantwortete. Eine meiner Befürchtungen war, dass ich meine Analyse und meine Empfehlungen nur präsentieren würde, um dann auf die starke offene Ablehnung und die immer erschreckende Frage „Und jetzt?“ zu stoßen. Natürlich war das nicht so. Sowohl seine Haltung als auch seine offen geäußerte Zustimmung sowie sein Wunsch, Dinge zu klären, anstatt einfach weiterzumachen, deuteten auf etwas anderes hin: Wann werde ich das jemals lernen?

Wir verbrachten noch etwas Zeit damit, über die Daten, die neueste Entwicklung im Unternehmen und wie die Datenanalyse und meine Empfehlungen zu sprechen. Schließlich fragte ich Robert nach einem Zeitpunkt, um das Projekt den Mitarbeitern zu präsentieren, worauf er antwortete, dass er noch nicht wisse, wie beschäftigt sie in den nächsten Tagen sein würden, aber dass er sich bei mir melden würde, um einen Termin zu vereinbaren.

Er hat nie zurückgerufen! Ich habe eine E-Mail gesendet und einen Rückruf getätigt, nur um mit Schweigen konfrontiert zu werden. Offensichtlich wollte Robert nicht, dass diese Daten jemand anderem präsentiert wurden, und ich konnte nicht umhin, noch einmal über die durchdringende Kraft des Widerstands nachzudenken. Dies verhinderte auch jegliche Evaluierung der Intervention: Ich weiß nicht, was bei Sabuko oder was mit den vorgeschlagenen nächsten Schritten passiert ist.

Persönliches Lernen: Natürlich war das durch diese Erfahrung gewonnene Lernen enorm. Als ich meinen Bericht für Robert schrieb, dachte ich immer wieder an die vielen Momente, in denen ich mir gedanklich eine Notiz gemacht hatte, dies oder jenes nicht zu vergessen und was es bedeutete. 

Die Nützlichkeit eines Organisationsmodells ist mir nie aus dem Kopf gegangen. Genau wie Probleme mit der Vorstellung, dass OD immer sieben Phasen durchläuft, und wie verschiedene theoretische Ansätze kombiniert werden können, um den Berater beim Sammeln und Analysieren der Daten und bei der Erstellung eines Interventionsplans zu leiten. Obwohl es viele weitere Punkte gab, die ich in diesem Projekt lernen durfte, möchte ich mich hier auf vier von ihnen konzentrieren, da sie meiner Meinung nach fundamental für meine Entwicklung als OD-Berater sind und somit auch für nachfolgende Generationen von Beratern hilfreich sein könnten:

1.) Authentizität oder Selbstvertrauen; Kunde und Berater:

Eine der grundlegendsten Erkenntnisse, die ich aus dieser Erfahrung mitgenommen habe, betrifft die Wahrnehmungen, die man von seinen eigenen Fähigkeiten, den Motiven und dem allgemeinen Verhalten des Kunden im Verlauf des Projekts, sowie die Wahrnehmung, die der Kunde vom Berater hat. So erlebte ich beispielsweise ein extrem hohes Maß an Angst, lange bevor ich mich tatsächlich auf das Projekt einließ. Tatsächlich war meine Angst so hoch, dass ich teilweise an meiner Handlungsfähigkeit zweifelte.

Die Wurzeln für diese hohe Angst waren vielfältig (ich weiß: Das überrascht niemanden). Tatsächlich war dieses Projekt meine erste echte Kundenerfahrung. In der Vergangenheit konnte ich mich hinter anderen verstecken (zum Beispiel hinter einem Projektlead). Nun jedoch würde ich mich an der Frontlinie wiederfinden, in den Kampf um die Schaffung besserer Organisationen verwickelt, während ich gegen Ungerechtigkeit und Widerstand gegen Veränderungen kämpfte.

Ich würde Consultant-Man sein, bereit, meine OD-Superkräfte zu entfesseln und alle Organisationen der Welt zu retten.

Natürlich führte eine solch hohe Zielsetzung zu zahlreichen Fragen über meine intellektuelle Ausstattung, die mir bei der Durchführung meiner Aufgabe helfen würde (oder vielleicht auch nicht). Ein Blick in meinen OD-Werkzeugkasten schien nur ein verschwommenes Fragezeichen zu offenbaren, anstatt das raffinierte OD-Überlebens-Kit, das ich mir erhofft hatte. Kurz gesagt, ich wusste nicht, ob ich die notwendigen Fähigkeiten hatte, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. 

Ich habe den Großteil meines erwachsenen Lebens im Ausland verbracht und hatte zu diesem Zeitpunkt noch sehr starke Zweifel, ob ich wirklich die richtigen Sprachfähigkeiten hatte, das Projekt erfolgreich durchzuführen.

Ich weiß, dass das manchmal seltsam und vielleicht auch aufgesetzt ankommt - es gibt genug Menschen, die drei Monate im Ausland leben und dann so tun, als hätten sie Schwierigkeiten mit ihrer Muttersprache - dennoch verliert man eine gewisse Eloquenz (und auch Selbstvertrauen), wenn man eine Sprache viele Jahrzehnte nicht (oder nur kaum) gesprochen hat.

Sprache entwickelt sich weiter und irgendwann fühlt man sich wie Austin Powers, der jahrzehntelang im kryogenen Schlaf verbracht hat: Man benutzt Worte und Satzstellungen, die so heute einfach nicht mehr zeitgemäß sind.

Obwohl meine Sprachfähigkeiten recht gut sind, hatte ich dennoch Zweifel, ob dieses Niveau ausreichen würde, um den professionellen Standard zu erfüllen, den ich mir für die Beratung vorstellte. Auch heute kämpfe ich innerlich noch manchmal damit, welche englischen Fachbegriffe ich verwenden kann, ohne mein Gegenüber zu verwirren oder als Wichtigtuer wahrgenommen zu werden. Auch das werde ich noch lernen!

Mit anderen Worten, selbst wenn ich alle Beratungserfahrungen der Welt hätte, war ich mir damals nicht sicher, ob ich aufgrund meines manchmal seltsam anmutenden Akzents oder des Mangels an geeignetem Fachjargon ernst genommen würde.

Nun weiß ich, dass ich mit meinen Zweifeln nicht fälschlicher hätte liegen können. Rückblickend ist mir vollkommen klar, dass es nicht meine Unsicherheit in Bezug auf die Sprache oder meine Zweifel an meinen Beratungsfähigkeiten waren, die sich bemerkbar machten. Vielmehr war es das Bild des Berater-Kunden-Verhältnisses, das ich mir in meinem Kopf eingeprägt hatte. Ich konnte nur ein sehr starres Modell im Kopf haben, das darauf hoffte, dass Professionalität meinen Mangel an Erfahrung ausgleichen würde.

In gewisser Weise hatte ich also das Gefühl, dass die Berater-Kunde-Beziehung ein starres Modell sein müsste, das entweder durch Expertise oder Professionalität (z. B., Sprachkenntnisse) klar definiert ist. Selbst wenn mir eine dieser Komponenten fehlte, könnte ich dennoch durch Reden, Reden und noch mehr Reden den Kunden von meiner geistigen Größe überzeugen. Mir fehlte einfach eine nette kleine Hintertür, die mich vor Demütigung bewahren würde.

Als Folge davon war ich absolut davon überzeugt, dass ich diese Erfahrung hassen würde. Die Beratungstätigkeit wäre einfach nichts für mich, und ich würde mich stattdessen auf die Verfolgung einer geeigneten akademischen Karriere konzentrieren. Nun, auch hier lag ich falsch – dieses Mal in Bezug auf all meine Annahmen und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen.

Was ich über Selbstvertrauen, den Kunden und mich selbst gelernt habe, hat meine Sicht auf die Beratung verändert. Nicht nur habe ich entdeckt, dass Kunden in der Regel menschlich sind (ich bin mir nicht sicher, was ich mir zuvor in Bezug auf Kunden vorgestellt hatte, aber es war sicherlich etwas Beängstigendes), sondern ich habe auch entdeckt, dass es absolut in Ordnung ist, als Berater menschlich zu sein. So viel zum ständigen Predigen von Block (1981) über die Authentizität des Beraters – ich verstehe es jetzt.

Das Lesen von etwas und das Verstehen davon sind wirklich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Das Lernen, auf seine innere Stimme zu hören, ist wahrscheinlich eines der mächtigsten OD-Tools, die früh in der Karriere eines Beraters angewendet werden können – insbesondere wenn diese innere Stimme seine Kommentare auf OD-Literatur stützt. Leider ist es auch wahrscheinlich eines der schwierigsten Tools, das es zu meistern gilt, da es ein erhebliches Maß an Selbstvertrauen erfordert, um den Mund aufzumachen und tatsächlich das auszusprechen, was einem durch den Kopf geht.

Das soll nicht heißen, dass ich nicht eine Weile gebraucht habe, um wirklich zu verstehen, was mit Authentizität gemeint ist – es wurde mir erst lange nach Abschluss des Projekts klar. Ich muss zugeben, dass es mich überrascht hat, wie lange es gedauert hat, bis ich es verstanden habe. Jetzt weiß ich, dass ich nicht so tun muss, als wäre ich jemand, der ich nicht bin – es ist in Ordnung, einen Akzent zu haben, und ich muss meinen Kunden auch nicht versprechen, dass ich die Lösung für jedes organisatorische Problem habe, das jemals existieren könnte. Was noch wichtiger ist, ich fühle mich sehr wohl mit dieser Erkenntnis der Unvollkommenheit – sie ist real, und sie ermöglicht es dem Kunden, auch real zu sein.

2.) Widerstand kommt in vielen Verkleidungen:

Ich stelle mir vor, dass eine der Hauptfallen für angehende Berater darin besteht, die Allgegenwärtigkeit des Widerstands eines Kunden zu unterschätzen. Sicherlich hat mein Kunde äußerlich sehr offen für fast alles gewirkt, was ich gesagt, beobachtet und vorgeschlagen habe, wodurch ich ungewollt in die Falle getappt bin zu glauben, dass alles, was ich hörte, der Wahrheit entsprach. Wie ich oben erwähnt habe, habe ich wiedergegeben, wie Robert in all unseren Interaktionen äußerlich willens schien, relevante Informationen zu teilen, und dass er mir versprach, mir Zugang zu allen notwendigen Bereichen der Organisation zu gewähren.

Natürlich wollte ich, dass dies ein erfolgreiches erstes Beratungsprojekt wird, das in jeder Hinsicht positiv sein sollte: der Kunde, ich selbst, die Schnittstelle zwischen den beiden, das vorliegende Problem, die gesammelten Daten, die Analyse, die Diagnose und vor allem die Intervention. Widerstand würde nur meine schnelle Reise zum Erfolg, zur Anerkennung und zum Selbstvertrauen behindern. Das konnte und durfte einfach nicht sein!

Leider musste ich mir jedoch keine Sorgen um eines dieser Dinge machen, da mein Kunde sehr offen und entgegenkommend zu sein schien. Oder so dachte ich. Tatsächlich lief auch alles ziemlich gut. Zugegebenermaßen war Robert nicht immer pünktlich in seinen Antworten, aber insgesamt hatten wir Fortschritte gemacht und uns schnell auf das Projekt zubewegt.

Der Widerstand zeigte schließlich sein hässliches Gesicht am Tag der Interviews, als ich feststellte, dass nur die Hälfte der Mitarbeiter kommunizieren konnte. Ich konnte den Widerstand nicht länger leugnen; seine Existenz und sein Einfluss waren nicht zu übersehen. Da stand ich, bereit für die Beratungserfahrung meines Lebens, nur um festzustellen, dass das Ende nahe war. Ich hatte das Kryptonit des OD-Beraters entdeckt.

Dennoch war nicht alles verloren: Obwohl dieses Stück Sabotage (wie ich es wahrnahm) die Datensammlung behinderte und mir das Gefühl gab, am Ende zu sein, lieferte es mir auch eine Lektion, die so greifbar war wie kaum eine andere. Plötzlich war Widerstand mehr als nur ein Wort in einem Artikel. Es war klar, dass es etwas war, worauf ein Berater achten musste, etwas, worauf er vorbereitet sein musste, und am interessantesten war, dass Widerstand aus dem Nichts kommen konnte, viele Formen annehmen konnte, aber wahrscheinlich einen enormen Einfluss auf jedes Beratungsprojekt haben würde.

Der Widerstand lehrte mich auch noch etwas anderes: Obwohl ich ihn anfangs einfach als ein ziemlich unangenehmes und unnötiges Hindernis betrachtete, das mein Potenzial, ein großartiger Berater zu werden, möglicherweise verhindern würde, stellte ich auch fest, dass er ein wichtiger Datenpunkt war, um das Gesamtbild zu verstehen. Diese spezielle Handlung des Widerstands half mir, die Daten zusammenzuführen und zu verstehen, was bei Sabuko vor sich ging.

3.) Prozess - oder: Die Säulen des Datentempels. Das Gute und das Schlechte!

Offensichtlich wurde mir der Widerstand, den ich erlebte, nicht einfach offen mitgeteilt. Ich möchte sehr gerne glauben, dass ich sofort jede tatsächlich geäußerte verbale Ablehnung erkannt hätte. Was ich jedoch erlebte, hatte viel mit der Art und Weise zu tun, wie Robert mit mir interagierte. Klar, seine verbalen Versicherungen deuteten darauf hin, dass er offen und empfänglich war (wie ich oben erwähnt habe), und folglich schloss ich daraus, dass er sich auch gegenüber seinen Mitarbeitern so verhalten würde. Er war schliesslich durchgehend freundlich und respektvoll.

Allerdings war meine erste echte Erfahrung mit ihm und seinen Mitarbeitern das genaue Gegenteil von dem, was ich erwartet hatte. Dennoch klammerte ich mich weiterhin an die Idee, dass ein Berater sich nur auf harte Fakten konzentrieren sollte – schließlich wollten Analysen durchgeführt, Daten zusammengestellt und Interventionen durch harte Daten unterstützt werden. Kunden interessieren sich meist nur selten für Prozesse und neigen dazu, sie als verschwommen, gefühlsduselig und manchmal auch als unheimlich oder gar gefährlich abzutun.

Was mich auch heute noch überrascht, ist, dass ich mich immer noch an die meisten Prozesse erinnere, die ich während des Sabuko-Projekts erlebt habe. Tatsächlich musste ich nicht einmal in meine Notizen schauen, um mich daran zu erinnern, was ich erlebt habe – ich wusste es einfach.

Meine Wahrnehmungen der Prozesse in Bezug auf die verschiedenen Akteure, die am Projekt beteiligt waren, haben zweifellos meine Arbeit beeinflusst. Wie ich erwähnt habe, haben meine Wahrnehmungen der Prozesse, die die verschiedenen Akteure umgaben, einige der „harten“ Daten, die ich gesammelt hatte, entweder unterstützt oder ihnen auch widersprochen. Wenn man alles zusammen betrachtet, konnte ich so ein Bild zeichnen, das für mich mehr Sinn ergab und das die verschiedenen Nuancen viel besser einfing, die bei der Funktionsweise von Sabuko eine Rolle spielten, als eine reine Betrachtung der „harten” Daten.

Darüber hinaus habe ich auch meine Einstellung zum Prozess insgesamt überdacht. Eine meiner Annahmen über den Prozess (auch wenn ich mir dessen nicht bewusst war) war, dass, so lange alles völlig reibungslos verlief, man dem Prozess an sich eigentlich überhaupt keine Aufmerksamkeit schenken musste. Erst wenn etwas schiefging, musste der Prozess beachtet werden. Natürlich können adaptive Prozesse genauso viele Daten liefern wie maladaptive. Ich stelle immer noch fest, dass ich mit dieser Idee zu kämpfen habe.

4.) Beratung macht keinen Spaß - Eine komplette Fehleinschätzung.

Während Angst die vorherrschende Emotion war, die ich vor Beginn dieses Projekts verspürte, wurde sie schnell durch Nervosität und Anspannung ersetzt, sobald ich mich mitten im Projekt befand. Diese Emotionen sind wahrscheinlich nicht die besten Gefühle, die man in Bezug auf seine berufliche Wahl haben sollte. Klar, viele Menschen erleben diese Emotionen irgendwann einmal, bevor sie erkennen, dass sie in vielen Fällen auch nützlich sein können (vorausgesetzt, die Emotionen sind nicht völlig irrational und/oder extrem in ihrer Intensität) und dass sie überwunden werden können.

Wie oben erwähnt, fühlte ich mich vor dem Projekt todunglücklich. Mein innerer Monolog führte mich zu dem Schluss, es wäre besser, jegliche Beratungsarbeit am besten zu vermeiden. Eine klassische Fright-Flight-Reaktion. Wenn man etwas nicht bekämpfen kann oder will, dann ergreift man vielleicht einfach nur die Flucht: Beratung ist einfach nicht für mich und wird es auch niemals sein!

Letztendlich entschied ich mich aber dazu, mich der Herausforderung einfach zu stellen - was wohl eher einer Flucht nach vorne gleichkommt. Dass es dabei zu verschiedenen Emotionen kommt, sollte auch klar sein.

Ich entschied mich kurzerhand dazu, über meinen eigenen Schatten zu springen und darauf zu hoffen, dass ich schon irgendwie - und ohne große mentale Wunden - dadurch kommen werde. Das Ganze würde dann wohl einfach nur bestätigen, was ich eh schon dachte zu wissen: Beratung ist einfach nicht für mich und wird es auch niemals sein! Zumindest hatte ich es dann versucht und dem Beruf eines Beraters eine Chance gegeben. Vielleicht war dies eine Art Initiationsritus - was uns nicht tötet, macht uns nur härter - und ich würde mich nie wieder in solch eine Situation begeben müssen, sondern könnte mich - still und leise - meinem akademischen Werdegang widmen.

Nun - ich gebe zu - ich hab’s trotzdem nochmal getan. Nicht nur einmal, sondern mein Leben lang.  Und ich werde auch weiterhin als Berater arbeiten - insofern man denn auch mit mir zusammenarbeiten möchte.

Ich erinnere mich, wie ich mich nach der Präsentation der Daten und den Lösungsvorschlägen nicht nur erleichtert, sondern tatsächlich begeistert fühlte. Ich bin mir sicher, dass ein Teil dieser Emotion einfach Erleichterung darüber war, dass alles ziemlich reibungslos verlaufen war (ganz zu schweigen vom Widerstand und der Frustration, die ich erlebt hatte). Es gab jedoch mehr. Ich war fasziniert von der durchdringenden Kraft meiner Erfahrung. Ich hatte die Möglichkeit, das, was ich gelernt hatte, anzuwenden. Nicht nur hatte ich gelernt und akzeptiert, dass ich nicht perfekt war und dass das Projekt nicht perfekt war, sondern ich verstand jetzt auch, dass dies in Ordnung war.

Nichts davon würde jemals meine Fähigkeiten, mein Wissen und mein Können in Frage stellen können. Im Gegenteil, was ich ursprünglich als meine Schwächen betrachtete, machte mich in Realität tatsächlich stärker. Ich musste dem Kundensystem keine Versprechungen machen oder vorgeben, der perfekte Berater zu sein. Ich musste auch nicht so tun, als wäre ich allwissend. Meine Unvollkommenheiten waren das, was mich für das Kundensystem zugänglich machte und was mir half, die wichtigen Informationen zu sammeln, die ich sonst vielleicht nicht hätte sammeln können.

Meine Unvollkommenheiten waren eine Brücke, die die Kluft zwischen Annahmen und Realität sowohl für das Kundensystem als auch für mich selbst schloss. Es war authentisch - und ohne Authentizität ist jegliche Beratung nur ein Luftschloss - eine leere Hülle, die von jedem Luftzug bedroht wird und jederzeit einstürzen kann. Was soll an leeren Versprechen, vorgespielter Perfektion und aufgesetzter Allwissenheit für einen Klienten hilfreich sein?

Wenn ich ich selbst sein kann, kann ich Spaß an der Beratung haben. Das tat ich, und das tue ich immer noch. Als Resultat bekommen Klienten Echtheit, Aufrichtigkeit, Menschlichkeit und Ehrlichkeit - auch wenn’s manchmal weh tut.

Organisationsentwicklung bedeutet nicht primär die Einführung neuer Strukturen, sondern die Gestaltung sozialer Lernprozesse. Edgar H. Schein hat gerade in seinen jüngeren Arbeiten (Humble Inquiry, 2013; Humble Consulting, 2016; Humble Leadership, 2018/2021) verdeutlicht, dass nachhaltige Veränderung nur dort gelingt, wo Beziehungen, Vertrauen und gemeinsames Erkunden im Vordergrund stehen. Seine Konzepte markieren eine Abkehr vom Expertenmodus hin zu einer dialogischen, ko-kreativen Beratung, in der Diagnose und Intervention untrennbar miteinander verbunden sind.

Gerade die im vorliegenden Projekt sichtbar gewordenen Herausforderungen lassen sich aus dieser Perspektive schlüssig verstehen: Rollenkonflikte und unklare Zuständigkeiten führten dazu, dass Mitarbeitende regelmäßig Aufgaben übernahmen, die außerhalb ihres eigentlichen Verantwortungsbereichs lagen. Sprachbarrieren zwischen Produktionsmitarbeitenden und Berater erschwerten die Kommunikation erheblich und machten deutlich, dass einfache Datenerhebung ohne Beziehungsgestaltung kaum möglich ist. Hinzu kam eine Meetingkultur, die sich von ursprünglich festen wöchentlichen Besprechungen hin zu spontanen und informellen Abstimmungen entwickelt hatte – Ausdruck einer familiär geprägten Organisationskultur, die zwar Nähe fördert, zugleich aber Transparenz und Verbindlichkeit erschwert.

Scheins Ansatz bietet hierfür einen präzisen Bezugsrahmen, der aktueller denn je ist:

Fragen und Zuhören dienen nicht nur der Datenerhebung, sondern sind selbst beziehungsbildende Interventionen - gerade in Kontexten mit sprachlichen oder kulturellen Barrieren.

Berater müssen die Rolle des Prozessbegleiters einnehmen und mit den Betroffenen gemeinsam kleine, sichere Experimente gestalten - ein notwendiger Schritt, um aus den erkannten Rollenkonflikten klare Verantwortlichkeiten zu entwickeln.

„Level-2-Beziehungen“, in denen persönliche Nähe und Respekt mit klarer Struktur verbunden werden, sind von zentraler Bedeutung. Genau dies adressiert die Herausforderung, eine informelle „Familienlogik“ in eine professionelle Meeting- und Entscheidungskultur zu überführen.

In der Kombination wird deutlich: Scheins Ansatz ist nicht nur eine Haltung, sondern ein methodisches Gerüst, das Organisationen wie im vorliegenden Fall dabei unterstützt, Lernängste zu überwinden, psychologische Sicherheit aufzubauen und Veränderung in tragfähigen Routinen zu verankern. Das obige Fallbeispiel zeigt, wie diese Prinzipien praktisch angewendet und in die spezifische Organisationskultur eingebettet werden konnten, um der Klientenorganisation bei ihrer Weiterentwicklung zu helfen. Bis heute wende ich diese Prinzipien mit viel Herz und Authentizität an - meine Klienten erfahren eine Organisationsberatung, die sie vorher nicht gekannt haben, die sie aber geradezu beflügelt, im Sinne ihrer Organisation zu agieren. Der Nutzen aller ist enorm - und die Menschen, die hinter Rollen und Positionen stehen, werden wahrgenommen, respektiert und ernstgenommen.