Fordern und Fördern: Die unterschätzte Doppelkompetenz moderner Führung

Die moderne Führung hat in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Verschiebung erlebt: Führung soll heute nicht mehr nur Orientierung geben, Entscheidungen treffen und Leistung einfordern. Von Führungskräften wird zunehmend erwartet, dass sie zuhören, Empathie zeigen, psychologische Sicherheit schaffen, Entwicklung ermöglichen und auf individuelle Bedürfnisse eingehen.

Diese Entwicklung wird gelegentlich als „Feminisierung von Führung“ bezeichnet. Ich weiß natürlich nicht, ob dieser Begriff weitläufig in aller Munde ist. Ich weiß nur, dass ich ihn immer häufiger höre. Der Begriff ist allerdings missverständlich, wenn er nahelegt, diese Kompetenzen seien „weiblich“ oder würden durch Frauen in die Führung gebracht. Treffender ist es, von einer Erweiterung des traditionellen Führungsverständnisses um Beziehungs-, Entwicklungs- und Sozialkompetenzen zu sprechen.

Gerade deshalb gewinnt ein scheinbar einfaches Prinzip an Bedeutung: Führung muss gleichzeitig fördern und fordern können. Nicht entweder das eine oder das andere, sondern beides.

Fordern und Fördern: Die unterschätzte Doppelkompetenz moderner Führung

Gute Führung schafft weder maximale Harmonie noch maximalen Druck. Sie schafft Bedingungen, unter denen Menschen gefordert sind, weil sie gefördert werden; und gefördert werden, weil etwas von ihnen erwartet wird.

Das Führungsverständnis hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Das klassische Bild der Führungskraft als Entscheider, Kontrolleur und Vorgesetzter wurde zunehmend ergänzt durch die Rolle des Coaches, Entwicklungsbegleiters, Moderators und Kulturentwicklers. Themen wie Empathie, Wertschätzung, psychologische Sicherheit, Beteiligung, Vereinbarkeit und Mitarbeiterwohlbefinden sind heute fester Bestandteil professioneller Führung.

Diese Entwicklung ist nicht nur eine Modeerscheinung. Die Forschung zu empathischer und fürsorglicher Führung zeigt beispielsweise Zusammenhänge mit Mitarbeiterwohlbefinden, Beziehungen, Einstellungen und organisationalem Verhalten. Eine aktuelle systematische Literaturübersicht zu empathischer Führung fasst 42 Studien zusammen und identifiziert positive Zusammenhänge unter anderem mit Beziehungen, Wahrnehmung, Leistung und Wohlbefinden. (DOI) Auch aktuelle Befunde zur Rolle von Führungskräften unterstreichen die Bedeutung von Entwicklung und Unterstützung: Gallup berichtet, dass Führungskräftetraining und aktive Unterstützung der Führungskräfte mit höherem Wohlbefinden von Managern verbunden sind. (Gallup.com)

Gleichzeitig entsteht dabei eine neue Herausforderung: Aus Fördern darf kein Schonraum werden.

Von der „harten“ zur ganzheitlichen Führung

Traditionell wurden Führungsstärke und Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Kontrolle, Belastbarkeit, Entscheidungsfreude und Leistungsorientierung verbunden. Eigenschaften wie Empathie, Fürsorge, Beziehungsorientierung, Zuhören oder Verletzlichkeit galten dagegen lange als eher „weiblich“ und wurden im Führungskontext teilweise als nachrangig betrachtet. Etablierte aber antiquierte Denkweisen halten sich manchmal länger, als sie müssen.

Genau hier setzt der Begriff der „Feminisierung“ des Führungsverständnisses an. Man kann sich allerdings manchmal nicht sicher sein, ob hinter dem Begriff wirklich eine objektive Beobachtung und Veränderung steht, oder ob manchmal nicht do etwas Sexismus und Bewertung mitklingt, wenn Menschen über „Feminisierung“ sprechen. Gemeint ist weniger, dass Frauen Führung verändern weil sie zunehmend Führungsrollen übernommen haben, sondern dass Kompetenzen, die kulturell lange eher Frauen zugeschrieben wurden, heute stärker als professionelle Führungskompetenzen anerkannt werden.

Die Entwicklung lässt sich besonders gut am Konzept der psychologischen Sicherheit beobachten. Sensibilität, Gleichwertigkeit, Empathie, Fürsorge und Verletzlichkeit spielen darin eine größere Rolle als im traditionellen Verständnis von Führung. Früher war der Ansatz sehr linear: Chef sagt was zu tun ist, Mitarbeiter führen aus - unabhängig davon, was psychologisch mit ihnen geschieht. In manchen Firmen kann man diese Sichtweise noch heute beobachten.

Mit dem Einbezug von Themen wie Empathie, Fürsorge, usw. entsteht aktuell dadurch für Führungskräfte ein Spannungsfeld: Sie sollen Sicherheit geben und zugleich Wachstum, Leistung und Veränderung verlangen. (Copenhagen Business School)

Auch die Praxis bestätigt diesen Wandel. Unternehmen erwarten von Führungskräften heute zunehmend gleichzeitig Leistung, Inklusion und die Förderung des Wohlbefindens. Eine große Untersuchung von McKinsey und LeanIn.Org zeigt beispielsweise, dass Führungskräfte neben der klassischen Verantwortung für Leistung und Karriereentwicklung zunehmend auch für Inklusion und das allgemeine Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden verantwortlich gesehen werden. (McKinsey & Company)

Das Problem liegt deshalb nicht in dieser Entwicklung selbst. Das Problem entsteht dort, wo Fördern und Fürsorge die andere Hälfte von Führung verdrängen: das Fordern.

Fördern heißt nicht, es jemandem leicht zu machen

Fördern wird im Führungsalltag häufig mit Unterstützung gleichgesetzt:

• zuhören,

• Verständnis zeigen,

• Hindernisse beseitigen,

• Mitarbeiter entwickeln,

• Fehler zulassen,

• Freiräume schaffen,

• Belastungen berücksichtigen.

  
  

All das ist  natürlich wichtig. Aber Förderung hat einen entscheidenden Zweck: Menschen sollen in die Lage versetzt werden, mehr Verantwortung zu übernehmen und anspruchsvollere Aufgaben zu bewältigen.

Wer Mitarbeiter dauerhaft vor Schwierigkeiten schützt, fördert sie deshalb nicht unbedingt. Er kann ihnen auch Entwicklungsmöglichkeiten nehmen. Auch dieser Trend ist verstärkt im Markt wahrnehmbar.

Eine Führungskraft, die beispielsweise immer selbst die schwierigen Kundengespräche übernimmt, Konflikte für Mitarbeiter löst oder schlechte Ergebnisse mit äußeren Umständen erklärt, handelt möglicherweise fürsorglich, aber nicht unbedingt entwicklungsorientiert.

Fördern bedeutet daher auch: „Ich traue dir zu, dass du das kannst. Und deshalb erwarte ich, dass du dich dieser Aufgabe stellst.“

Das ist eine völlig andere Botschaft als: „Ich möchte dir möglichst viel Belastung ersparen.“

Fordern heißt ebenfalls nicht Druck ausüben

Die Gegenbewegung ist ebenso problematisch und auch hier gibt es noch immer Extremfälle.

Fordern wird manchmal mit Druck, Kontrolle oder hohen Erwartungen verwechselt. Eine Führungskraft fordert dann, indem sie Ziele vorgibt, Fehler sanktioniert, Tempo erhöht oder ständig nach Ergebnissen fragt.

Das kann kurzfristig Leistung erzeugen. Langfristig kann ein Übermaß an Druck jedoch dazu führen, dass Mitarbeiter Risiken vermeiden, Informationen zurückhalten und nur noch das tun, was möglichst wenig Angriffsfläche bietet. Immer wieder treffe ich Mitarbeiter, die längst resigniert haben. Sie nehmen wahr, dass sie von ihrer Führungskraft als inkompetent, unzulänglich oder gar unfähig wahrgenommen werden. Diese Glaubenssätze werden zur subjektiven Wahrheit: Auch wenn die Interpretation vielleicht nicht richtig ist, der Glaube daran reicht aus, um das eigenen Handeln negativ zu beeinflussen. „Wenn mein Chef denkt, ich sei inkompetent, warum sollte ich mir dann überhaupt Mühe geben?”

Gerade dort, wo psychologische Sicherheit fehlt, wird aus einer anspruchsvollen Leistungskultur schnell eine defensive Kultur: Fehler werden verschwiegen, Probleme nach oben gefiltert und Verantwortung nach unten oder zur Seite weitergegeben.„Hauptsache ist, dass ich nicht zur Zielscheibe werde” wird schnell das vorherrschende Mantra.

Fordern bedeutet deshalb nicht: „Ich setze dich unter Druck.“

Professionelles Fordern bedeutet vielmehr:

• klare Erwartungen formulieren,

• Verantwortung übertragen,

• Verbindlichkeit herstellen,

• Entscheidungen einfordern,

• Leistung ansprechen,

• Konflikte nicht vermeiden,

• Feedback geben,

• Konsequenzen ausbleibender Leistung transparent machen.

Damit wird Fordern zu einem Ausdruck von Vertrauen: Ich nehme dich ernst genug, um etwas von dir zu erwarten.

Allerdings ergibt sich hierbei auch sehr schnell ein selbstverstärkender Kreislauf:

> Von der Führungskraft bekommt der Mitarbeitende einen Vertrauensvorschuss

 > Mitarbeitender erledigt Aufgabe nicht zur vollsten Zufriedenheit der Führungskraft

 > Führungskraft interveniert oder korrigiert

 > Mitarbeitender fühlt sich schuldig und sogar inkompetent

 > Führungskraft erlebt verringerte Autonomie des Mitarbeitenden („Wieso macht der das nicht selber?”)

 > Mitarbeitender wartet auf detaillierte Anweisungen um nicht wieder in schlechtem Licht wahrgenommen zu werden

 > Führungskraft erlebt erhöhte Passivität („Der kommt ja nicht zu Gange!”)

 > Führungskraft vertraut noch weniger 

> Führungskraft interveniert noch stärker („Dann muss ich das wohl selber machen.”)

 > Mitarbeitender zieht sich komplett aus der Verantwortung zurück.

Die eigentliche Führungsleistung liegt im Spannungsfeld

Die entscheidende Kompetenz liegt deshalb nicht darin, besonders gut zu fordern oder besonders gut zu fördern. Sie liegt darin, beides gleichzeitig zu können.

Man kann das als zwei Achsen betrachten:

	Wenig Fordern	Viel Fordern
Viel Fördern	Fürsorgliche Führung – Gefahr von Schonung und Abhängigkeit	Entwicklungsorientierte Führung
Wenig Fördern	Gleichgültigkeit / Laissez-faire	Druck- und Kontrollführung

Die problematischen Führungsstile sind aus dieser Tabelle leicht zu ersehen.

Viel Fordern + wenig Fördern erzeugt Druck.

Mitarbeiter wissen, was sie leisten sollen, erhalten aber wenig Unterstützung, Orientierung oder Entwicklungsmöglichkeiten.

Viel Fördern + wenig Fordern erzeugt dagegen Komfort.

Mitarbeiter fühlen sich möglicherweise gut behandelt, werden aber nicht konsequent mit Verantwortung und Leistung konfrontiert.

Wenig Fordern + wenig Fördern ist schließlich schlicht fehlende Führung.

Das Ziel liegt im vierten Feld: hohe Unterstützung bei gleichzeitig hohen Erwartungen.

Challenge und Support

In der Führung lässt sich dieses Verhältnis auch als Challenge und Support beschreiben.

Support beantwortet die Frage:

Was braucht der Mitarbeiter, damit er die Aufgabe bewältigen kann?

Challenge beantwortet die Frage:

Was muss der Mitarbeiter leisten, lernen oder verändern, damit die Aufgabe tatsächlich bewältigt wird?

Erst zusammen entstehen Entwicklung und Verantwortung.

Ein Mitarbeiter, der eine anspruchsvolle Aufgabe nicht erfüllt, braucht deshalb nicht automatisch weniger Anspruch. Vielleicht braucht er zunächst mehr Unterstützung, Klarheit oder Kompetenzaufbau.

Umgekehrt braucht ein Mitarbeiter, der wiederholt gute Leistungen zeigt, nicht automatisch noch mehr Unterstützung. Vielleicht braucht er vor allem eine größere Herausforderung und mehr Verantwortung.

Die professionelle Führungskraft fragt daher nicht: „Soll ich mehr Druck machen oder mehr Verständnis zeigen?“

Sondern: „Was braucht diese Person jetzt, um die nächste Entwicklungsstufe zu erreichen – mehr Unterstützung, mehr Herausforderung oder beides?“

Die neue Führungsfalle: „People pleasing“

Eine Nebenwirkung des erweiterten Führungsverständnisses verdient besondere Aufmerksamkeit:

Wenn Wertschätzung, Empathie und psychologische Sicherheit zu zentralen Führungswerten werden, besteht die Gefahr, dass Führungskräfte Konflikte vermeiden, weil sie nicht als „hart“, „unsensibel“ oder „toxisch“ wahrgenommen werden wollen.

Vor vielen Jahren saß ich einem Führungskreis in New York City bei. Die zwölf Teilnehmer diskutierten ausgiebig, sie wägten ab und sie entschieden über die Zukunft der Organisation. Nach einer Weile fiel mir jedoch auf, dass nicht alle Führungskräfte am Geschehen beteiligt waren. Mir fiel auch auf, dass die stillen Teilnehmer allesamt Männer waren während die Diskussion der Frauen dafür umso angeregter war.

Nachdem ich diese Observation angesprochen hatte, stellte sich nach langer Zeit heraus, dass die Männer Bedenken hatten von den Frauen als chauvinistisch, dominant oder mysogynistisch wahrgenommen zu werden. Also hielten sie lieber den Mund und entzogen damit dem Gremium wertvolle Ressourcen.

Dann wird aus psychologischer Sicherheit schnell psychologische Bequemlichkeit.

Eine sichere Organisation ist aber keine Organisation, in der niemand mehr mit unangenehmen Wahrheiten konfrontiert wird. Im Gegenteil: Psychologische Sicherheit soll gerade ermöglichen, Widerspruch, Fehler, Unsicherheit und Probleme offen anzusprechen. Unabhängig davon, wer oder was man ist!

Deshalb braucht psychologische Sicherheit eine zweite Seite: Leistungsverantwortung.

Ein Mitarbeiter sollte sagen können, dass sie einen Fehler gemacht hat.

Die Führungskraft sollte darauf nicht mit Beschämung reagieren. Sie sollte aber ebenso sagen können:

„Danke, dass du ihn offen ansprichst. Und jetzt schauen wir gemeinsam, wie wir verhindern, dass der Fehler noch einmal passiert.“

Das ist Fördern und Fordern.

Was sich durch die „Feminisierung“ tatsächlich verändert hat

Die Diskussion über eine „Feminisierung“ von Führung sollte deshalb nicht als Geschlechterfrage geführt werden. Interessanter ist die Frage, welche Kompetenzen das moderne Führungssystem inzwischen verlangt.

Führungskräfte müssen heute stärker als früher gleichzeitig:

• leistungsorientiert und beziehungsorientiert,

• entscheidungsfähig und dialogfähig,

• klar und empathisch,

• konsequent und lernorientiert,

• anspruchsvoll und unterstützend,

• autoritativ und partizipativ

sein.

Das ist offensichtlich viel anspruchsvoller als das alte Modell der Führung durch Autorität allein.

Und es ist auch anspruchsvoller als ein modernes Führungsverständnis, das vor allem auf Empathie, Wertschätzung und Mitarbeiterzufriedenheit setzt.

Bemerkenswert ist dabei, dass die Forschung nicht einfach eine „weibliche“ und eine „männliche“ Führung gegenüberstellt. Eine Untersuchung mit rund 96.000 Mitarbeiter-Jahresbeobachtungen fand beispielsweise Zusammenhänge zwischen weiblichen Führungskräften und bestimmten Arbeitsplatzressourcen sowie Wohlbefinden. Entscheidend für die Interpretation sind dabei jedoch die konkreten Führungsverhaltensweisen und vermittelnden Bedingungen und nicht das Geschlecht der Führungskraft als solches. (ScienceDirect)

Die sinnvollere Schlussfolgerung lautet daher: Führung wird nicht weiblicher. Sie wird vollständiger.

Kompetenzen, die früher unterschätzt wurden, kommen hinzu. Die klassischen Anforderungen an Führung verschwinden dadurch aber nicht.

Vielleicht liegt hier auch die wichtigste Neubestimmung von Wertschätzung.

Wertschätzung bedeutet nicht, dass man jeden so akzeptiert, wie er oder sie ist und der Person daher  unangenehme Situationen erspart.

Wertschätzung kann ebenso bedeuten, dass man die Fähigkeiten des Anderen sieht und der Person gerade deshalb mehr zutraut.

Eine Führungskraft, die einem Mitarbeiter eine schwierige Aufgabe überträgt, einen Konflikt anspricht oder eine unzureichende Leistung thematisiert, kann damit ebenso wertschätzend handeln wie eine Führungskraft, die zuhört und unterstützt.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob Führung angenehm ist. Die entscheidende Frage ist, ob sie Entwicklung ermöglicht.

Dazu braucht es beides: Fördern und Fordern.

Die Zukunft guter Führung wird deshalb wahrscheinlich nicht in der Entscheidung zwischen „alter“ und „neuer“ Führung liegen, sondern in der Verbindung beider Perspektiven.

Die Führungskraft der Zukunft muss nicht weniger anspruchsvoll werden, sondern anders anspruchsvoll: Sie fordert Ergebnisse, ohne Menschen kleinzumachen. Sie bietet Unterstützung, ohne Verantwortung abzunehmen. Sie schafft Sicherheit, ohne Komfortzonen zu schaffen. Sie zeigt Empathie, ohne Konflikten auszuweichen. Und sie gibt Freiraum, ohne Verbindlichkeit aufzugeben.

Fördern ohne Fordern bleibt Fürsorge.

Fordern ohne Fördern bleibt Druck.

Erst beides zusammen wird zu Führung.

Gerade darin liegt eine der maßgeblichen Führungskompetenzen der Gegenwart: Menschen gleichzeitig Sicherheit und Zumutung zu geben, und zwar die Sicherheit, sich entwickeln zu dürfen, und die Zumutung, sich entwickeln zu müssen.