Wenn die Tasse nach Hause wandert: Was die Mitnahme von Firmentassen über Zugehörigkeit verrät

Ein kleiner Vorfall mit großer Aussagekraft

Manche werden das kennen: Ein Unternehmen bestellt neue, hochwertige Tassen für den internen Gebrauch. Auf jeder Tasse ist das Firmenlogo abgebildet, die Tassen sind sauber verarbeitet und angenehm in der Hand. Kurzum, die Tassen sind hochwertig. Und auch noch ein Gegenstand, denn man "gebrauchen" kann. Einige Wochen später wird festgestellt, dass der Schrank sich merklich geleert hat. Ein paar Tassen sind schlicht verschwunden. Dann ein paar mehr. Und schliesslich so viele, dass man sich Gedanken über die Kosten macht - und sich wundert, warum die Mitarbeiter klauen!

Die erste Reaktion ist meist vertraut: Ärger, das Gefühl, hintergangen worden zu sein, und die Überlegung, ob man nun eine Liste führen oder ein Rundschreiben verfassen müsse.

So geschehen bei einem meiner Klienten. Die Aufregung war groß. Die Entrüstung ebenfalls. Dahinter steht nämlich eine einfache Gleichung: Wer Firmeneigentum mitnimmt, ist unloyal.

Die Psychologie und die Organisationsforschung legen allerdings nahe, dass diese Gleichung zu kurz greift. Gerade bei Gegenständen, die ein Firmenlogo tragen und von hoher Qualität sind, lässt sich die Mitnahme auch als das Gegenteil von Illoyalität verstehen: als Ausdruck von Identifikation, von Verbundenheit und manchmal von echtem Stolz, Teil dieser Organisation zu sein. Dieser Artikel zeigt, welche Erkenntnisse diese Lesart stützen, und wie Führungskräfte klug damit umgehen können.

Wer wir sind, hängt auch davon ab, wohin wir gehören

Den theoretischen Ausgangspunkt bildet die Theorie der sozialen Identität, die Henri Tajfel und John Turner in den späten 1970er-Jahren formulierten. Ihr Kerngedanke ist, dass sich unser Selbstbild nicht allein aus persönlichen Eigenschaften speist, sondern auch aus den Gruppen, denen wir angehören. Familie, Verein, Berufsgruppe oder eben das Unternehmen liefern uns Antworten auf die Frage, wer wir sind.

Blake Ashforth und Fred Mael übertrugen diesen Gedanken 1989 auf die Arbeitswelt und prägten damit den Begriff der organisationalen Identifikation. Gemeint ist, dass Menschen den Erfolg und Misserfolg ihrer Organisation als eigenen erleben. Wer sich stark identifiziert, spricht eher von „wir“ als von „die“. Und er oder sie nimmt Symbole der Organisation als etwas wahr, das auch mit der eigenen Person zu tun hat.

Ein Firmenlogo ist ein solches Symbol. Es verdichtet Name, Geschichte, Werte und Anspruch einer Organisation in einem einzigen sichtbaren Zeichen. Wenn eine Mitarbeiterin eine Tasse mit diesem Zeichen in ihren privaten Alltag überführt, trägt sie ein Stück dieser Zugehörigkeit nach Hause. Sie trinkt ihren Morgenkaffee aus einem Gegenstand, der sie täglich daran erinnert, dass sie zu etwas gehört, auf das sie sich beziehen mag.

Das Licht der anderen: Warum wir Zugehörigkeit zeigen wollen

Eine zweite Erkenntnis stammt von Robert Cialdini und seinen Kollegen, die 1976 ein Phänomen beschrieben, das sie „Basking in Reflected Glory“ nannten, frei übersetzt: sich im Glanz anderer sonnen.

Die Forschenden beobachteten, dass Studierende in den USA nach sportlichen Siegen ihrer Universitätsmannschaft häufiger Kleidung mit dem Universitätsnamen trugen. Nach Niederlagen nahm dieses Verhalten ab. Menschen zeigen ihre Verbindung zu erfolgreichen oder geschätzten Gruppen bereitwilliger, weil dieser Glanz auf sie selbst zurückfällt.

Übertragen auf die Tasse bedeutet das: Ein hochwertiger Gegenstand mit Logo ist ein stilles, niedrigschwelliges Statement. Er sagt nicht „Ich arbeite dort“, sondern eher „Ich arbeite gern dort, und ich bin stolz darauf.“ Dass es sich in diesem Fall um hochwertige Tassen handelt, ist deshalb mehr als ein Detail.

Menschen identifizieren sich leichter mit Symbolen, die Qualität und Wertschätzung ausstrahlen. Eine billige Werbetasse würde kaum jemand mitnehmen. Eine schöne, gut gemachte Tasse dagegen signalisiert: Diese Organisation legt Wert auf Gestaltung, und das färbt auf alle ab, die zu ihr gehören.

Von „der Firma“ zu „meiner Tasse“: Besitz und das erweiterte Selbst

Hinzu kommt ein Mechanismus, der im Alltag kaum auffällt. Russell Belk beschrieb 1988 mit dem Konzept des „erweiterten Selbst“, dass wir Besitztümer nicht nur nutzen, sondern in unser Selbstbild einbeziehen. Dinge, die wir regelmäßig verwenden, werden zu einem Teil dessen, wie wir uns selbst erleben.

Im Arbeitskontext hat Jon Pierce gemeinsam mit Tatiana Kostova und Kurt Dirks daraus 2001 das Konzept des psychologischen Eigentums entwickelt. Es beschreibt das Gefühl, dass etwas „mein“ ist, auch wenn es rechtlich jemand anderem gehört.

Dieses Gefühl entsteht typischerweise über drei Wege: durch Kontrolle über den Gegenstand, durch intime Vertrautheit mit ihm und durch die Investition von Zeit und Energie. Wer jeden Morgen dieselbe Tasse aus dem Schrank nimmt, sie spült, ihr Gewicht und ihre Form kennt, durchläuft genau diesen Prozess.

Der Endowment-Effekt, den Daniel Kahneman, Jack Knetsch und Richard Thaler 1990 empirisch untersuchten, verstärkt das zusätzlich. Wir bewerten Dinge höher, sobald sie uns gehören oder sich auch nur so anfühlen. Aus „einer der Firmentassen“ wird unmerklich „meine Tasse“. Der Schritt, sie dann auch tatsächlich als die eigene zu behandeln, ist aus dieser Perspektive weniger ein bewusster Regelbruch als das Ende eines langsamen psychologischen Prozesses.

Edgar Schein: Artefakte lesen, ohne sie vorschnell zu deuten

Kaum jemand hat das Verständnis von Organisationskultur so geprägt wie Edgar Schein, langjähriger Professor an der MIT Sloan School of Management. Sein Modell, entfaltet in „Organizational Culture and Leadership“ (erstmals 1985, später in mehreren Auflagen, zuletzt gemeinsam mit Peter Schein), unterscheidet drei Ebenen von Kultur.

Auf der obersten Ebene liegen die Artefakte: alles, was man in einer Organisation sehen, hören und anfassen kann. Dazu gehören Gebäude, Büroeinrichtung, Dresscode, Sprache, Rituale, Logos und eben auch Gegenstände wie eine Kaffeetasse.

Auf der mittleren Ebene liegen die bekundeten Werte, also das, was eine Organisation über sich sagt: Leitbilder, Strategien, erklärte Prinzipien.

Auf der tiefsten Ebene liegen die grundlegenden, meist unbewussten Annahmen. Sie sind die eigentliche Essenz der Kultur, weil sie so selbstverständlich geworden sind, dass niemand sie mehr infrage stellt. Schein definiert Kultur als ein Muster geteilter Grundannahmen, das eine Gruppe beim Lösen ihrer Probleme der äußeren Anpassung und inneren Integration erlernt hat und das so gut funktioniert hat, dass es neuen Mitgliedern als richtige Art zu denken und zu fühlen weitergegeben wird.

Für unseren Fall sind zwei Gedanken Scheins besonders aufschlussreich.

Erstens: Artefakte sind leicht zu sehen, aber schwer zu verstehen.

Schein betont wiederholt, dass man Artefakte beobachten kann, ihre Bedeutung aber nicht ohne Weiteres entschlüsselt. Wer sie vorschnell mit den eigenen Maßstäben deutet, projiziert in der Regel die eigenen Annahmen hinein.

Das gilt auch hier. Das Verschwinden der Tassen ist ein beobachtbares Faktum, seine Bedeutung aber nicht. Es kann Zeichen von Gleichgültigkeit sein, von Bedürftigkeit, von Zufall oder von Zuneigung. Wer sofort „Diebstahl“ ruft, hat die Deutung bereits abgeschlossen, bevor die Untersuchung begonnen hat.

Zweitens: Artefakte sind Träger der Kultur und werden gerade deshalb begehrt.

Dass ausgerechnet ein Gegenstand mitgenommen wird, der das Logo trägt und täglich im Zentrum eines geteilten Rituals steht, nämlich der Kaffeepause, ist kein Zufall. Gemeinsame Rituale und die dazugehörigen Objekte sind genau jene Orte, an denen sich Zugehörigkeit verdichtet. Dass die Tasse emotional aufgeladen ist, zeigt sich gerade daran, dass sie jemand haben möchte.

Auch Scheins späteres Werk liefert einen praktischen Hinweis. In „Humble Inquiry“ (2013) plädiert er dafür, anderen mit echter Neugier und fragender Bescheidenheit zu begegnen, statt vorschnell zu bewerten oder zu belehren. Übertragen auf unseren Fall heißt das: Bevor man die Mitnahme sanktioniert, sollte man fragen, was sie bedeutet. Eine offene Frage im Team, etwa „Die Tassen scheinen beliebt zu sein, woran liegt das?“, bringt mehr Erkenntnis als jede Kontrollmaßnahme.

Nicht zuletzt gehört auch Scheins Konzept des psychologischen Vertrags hierher. Gemeint sind die unausgesprochenen gegenseitigen Erwartungen zwischen Beschäftigten und Organisation. Die Tasse berührt diesen ungeschriebenen Vertrag: Ist sie ein Geschenk, ein Werkzeug oder Eigentum? Wo diese Frage nie geklärt wurde, entsteht Spielraum für unterschiedliche Auslegungen.

Debra Noumair: Die Organisation im Kopf und die Bedeutung von Grenzen

Eine ergänzende Perspektive bietet die Arbeit von Debra Noumair, Professorin am Teachers College der Columbia University und eine der bekannten Stimmen der Organisationsentwicklung. Sie ist unter anderem durch das gemeinsam mit W. Warner Burke verfasste Lehrbuch „Organization Development: A Process of Learning and Changing“ bekannt. Zudem steht sie in der Tradition der sogenannten Group-Relations-Ansätze, die auf das Londoner Tavistock-Institut zurückgehen. Diese Ansätze betrachten Organisationen nicht nur als Strukturen und Prozesse, sondern auch als emotionale Systeme, in denen unbewusste Dynamiken wirksam sind.

Aus dieser Sicht tragen Menschen eine innere Vorstellung ihrer Organisation in sich, gewissermaßen eine „Organisation im Kopf“. Diese innere Vorstellung ist emotional gefärbt: Sie kann Sicherheit, Stolz und Zugehörigkeit vermitteln, aber auch Unsicherheit oder Ambivalenz. Gegenstände, die die Organisation sichtbar repräsentieren, können in diesem Sinne als Anker dieser inneren Beziehung dienen. Man kann die Tasse mit Logo deshalb als eine Art Beziehungsobjekt verstehen. Sie verkörpert die Verbindung zur Organisation in einer greifbaren, alltagstauglichen Form.

Zwei Aspekte dieser Denkrichtung sind für unseren Fall besonders fruchtbar, wobei die folgende Übertragung eine Interpretation ist und nicht als direktes Zitat aus Noumairs Arbeiten verstanden werden sollte.

Der erste Aspekt betrifft Grenzen und Zugehörigkeit. In der Group-Relations-Tradition spielt die Frage, wer innerhalb und wer außerhalb einer Grenze steht, eine zentrale Rolle.

Zugehörigkeit bedeutet, die Grenze zu überschreiten und „drinnen“ zu sein. Die Tasse, die vom Büro in die Privatwohnung wandert, überschreitet symbolisch eine Grenze. Sie nimmt die Zugehörigkeit mit in einen Bereich, der sonst nicht zur Organisation gehört. Das kann man als Zeichen verstehen, dass die Verbindung zur Firma nicht an der Bürotür endet.

Der zweite Aspekt betrifft die Rolle der Führung bei der Bearbeitung solcher Dynamiken. Der Blick der Organisationsentwicklung, wie ihn auch Burke und Noumair vertreten, legt nahe, auffällige Verhaltensweisen nicht nur als individuelle Fehlleistungen zu behandeln, sondern als Information über das System. Wenn Tassen verschwinden, ist das ein Datenpunkt über die Beziehung der Beschäftigten zu ihrer Organisation.

Eine Führungskraft, die diesen Datenpunkt neugierig statt defensiv liest, verwandelt einen Anlass für Konflikt in einen Anlass für Dialog.

Wertschätzung, die zurückkommt: Reziprozität im Arbeitsleben

Schließlich hilft die Theorie des sozialen Austauschs, die Peter Blau in den 1960er-Jahren ausgearbeitet hat, und die darauf aufbauende Forschung von Robert Eisenberger und Kollegen zur wahrgenommenen organisationalen Unterstützung (1986). Beide zeigen, dass Beschäftigte, die sich von ihrer Organisation wertgeschätzt fühlen, mit mehr Verbundenheit, Engagement und Gegenseitigkeit antworten.

Eine hochwertige Tasse ist eine kleine, aber sichtbare Geste dieser Wertschätzung. Sie vermittelt: Uns ist wichtig, wie ihr euren Arbeitstag erlebt, und wir investieren darin. Wenn Beschäftigte diese Geste erwidern, indem sie die Tasse als ihre eigene annehmen, ist das aus der Austauschperspektive nachvollziehbar. Die Organisation hat etwas Schönes gegeben, und die Beschäftigten haben es angenommen, vielleicht ein wenig wörtlicher, als gedacht war.

Wo die Deutung ihre Grenzen hat

Eine seriöse Argumentation muss auch benennen, was sie nicht behaupten kann.

Zunächst ist die hier beschriebene Lesart eine plausible Interpretation, kein Beweis. Im Einzelfall können ganz banale Gründe vorliegen: Die eigene Tasse ist kaputtgegangen, jemand hat die Tasse schlicht schön gefunden, oder sie wurde unbeabsichtigt mitgenommen. Nicht jede Mitnahme ist ein Bekenntnis zur Firma.

Außerdem zählt der Kontext. Jerald Greenberg zeigte 1990 in einer vielzitierten Studie, dass Diebstahl im Betrieb zunehmen kann, wenn Beschäftigte sich ungerecht behandelt fühlen, etwa nach einer Lohnkürzung ohne nachvollziehbare Begründung. Verschwinden also nicht nur Tassen, sondern auch Material, Arbeitszeit oder Daten, und herrscht zugleich Unmut über Fairness oder Führung, deutet das eher auf ein Gerechtigkeits- oder Bindungsproblem hin. Die Tasse allein ist ein schwaches Signal. Im Zusammenhang mit anderen Beobachtungen wird es aussagekräftiger.

Und schließlich gilt: Eigentum bleibt Eigentum. Die psychologische Erklärung beschreibt, warum etwas geschieht. Sie entbindet nicht von der Notwendigkeit klarer Absprachen. Gerade weil die Deutung wohlwollend ausfällt, lässt sich das Thema ohne Beschämung und mit Gelassenheit regeln.

Was Führungskräfte daraus machen können

Aus diesen Überlegungen ergeben sich einige praktische Konsequenzen.

Zunächst empfiehlt sich, die Deutung vor die Reaktion zu stellen. Ein Appell mit moralischem Unterton kann genau jene Identifikation beschädigen, die man beobachtet hat. Wer Menschen, die ihre Verbundenheit zeigen wollten, als Diebe behandelt, sendet eine Botschaft, die er so nicht senden wollte.

Sodann kann man aus der Mitnahme eine Geste machen. Eine zweite Charge als Willkommensgeschenk für neue Kolleginnen und Kollegen oder als Jubiläumsgabe gibt der Zugehörigkeit einen legitimen Ausdruck. Aus dem unausgesprochenen Bedürfnis wird ein gemeinsames Ritual.

Drittens helfen klare, freundliche Regeln. Ein Satz wie „Diese Tassen sind für das Büro bestimmt. Wer eine für zu Hause möchte, bekommt gern eine“ schafft Transparenz und klärt den psychologischen Vertrag, ohne jemanden bloßzustellen.

Viertens lohnt es, das Signal ernst zu nehmen. Wenn Beschäftigte Firmenartefakte begehrenswert finden, deutet das auf ein Arbeitsklima hin, das Identifikation ermöglicht. Das ist wertvoll und verdient Pflege, etwa durch weitere Gelegenheiten, Zugehörigkeit sichtbar und positiv zu erleben.

Fazit

Das Verschwinden einer Firmentasse muss kein Verlust von Loyalität sein. Mit Blick auf die soziale Identität, auf psychologisches Eigentum, auf Scheins Verständnis von Artefakten und auf die systemische Perspektive, wie sie Debra Noumair und die Group-Relations-Tradition vertreten, kann es ein kleiner, alltäglicher Ausdruck von Stolz und Zugehörigkeit sein. Die entscheidende Haltung stammt von Schein selbst: erst fragen, dann deuten, dann handeln. Wer so vorgeht, verwandelt einen scheinbaren Ärgernisfall in eine Gelegenheit, die eigene Kultur besser zu verstehen.

Quellen zur Vertiefung

• Ashforth, B. E. & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review.

• Belk, R. W. (1988). Possessions and the extended self. Journal of Consumer Research.

• Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life.

• Burke, W. W. & Noumair, D. A. (2015). Organization Development: A Process of Learning and Changing.

• Cialdini, R. B. et al. (1976). Basking in reflected glory. Journal of Personality and Social Psychology.

• Eisenberger, R. et al. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology.

• Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity. Journal of Applied Psychology.

• Kahneman, D., Knetsch, J. L. & Thaler, R. H. (1990). Experimental tests of the endowment effect. Journal of Political Economy.

• Pierce, J. L., Kostova, T. & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management Review.

• Schein, E. H. & Schein, P. A. (2017). Organizational Culture and Leadership (5. Aufl.).

• Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry.

• Tajfel, H. & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict.