Der Kollege ist das Problem? Wie der fundamentale Attributionsfehler Führungsteams belastet

Eine Szene, die jeder kennt

Im Führungskreis wird das verfehlte Quartalsziel besprochen. Der Vertriebsleiter sagt, die Produktion sei einfach nicht flexibel genug. Die Produktionsleiterin sagt, der Vertrieb sei schlecht planbar und versage bei der Prognose. Der Finanzchef nickt und denkt, dass beiden der Blick fürs Ganze fehle.

Jede dieser Einschätzungen klingt plausibel. Auffällig ist aber, was keiner sagt: dass auch der Vertriebsleiter unter Druck steht, dass die Produktion tatsächlich an Kapazitätsgrenzen arbeitet und dass die Zielvorgaben beider Bereiche sich teilweise widersprechen. Alle drei erklären das Verhalten der anderen mit deren Eigenschaften. Das eigene Verhalten erklären sie mit den Umständen.

Dieses Muster hat in der Psychologie einen Namen: der fundamentale Attributionsfehler.

Was dahintersteckt

Der Begriff beschreibt die Neigung, das Verhalten anderer eher auf deren Persönlichkeit, Haltung oder Kompetenz zurückzuführen und den Einfluss der Situation zu unterschätzen. Beim eigenen Verhalten kehrt sich das um: Hier sehen wir die Umstände sehr genau. Ein klassisches Experiment zeigt es eindrücklich: Probanden schlossen von einem Aufsatz auf die Überzeugung des Autors, obwohl sie wussten, dass dieser die Position zugewiesen bekommen hatte. Viele von uns erleben es im Alltag: Der Fahrer, der vor uns irgendeinen Mist zusammenfährt ist ein "Depp" mit dem irgendwas "nicht stimmt". Wenn wir selbst einen Fehler machen, dann waren wir abgelenkt oder mit den Gedanken gerade woanders.

Im Büroalltag heißt das: „Er ist unzuverlässig“ statt „Er hat drei konkurrierende Prioritäten“. „Sie blockiert“ statt „Ihr Bereich wird an etwas anderem gemessen“.

Warum gerade Führungsebenen anfällig sind

Man könnte erwarten, dass erfahrene Führungskräfte dagegen gefeit sind. Mehrere Bedingungen sprechen dafür, dass es eher umgekehrt ist:

• Wenig Einblick in die Lage der anderen. Auf Leitungsebene arbeitet jeder in einem eigenen Bereich mit eigenen Zwängen. Was die Kollegin tatsächlich einschränkt, sieht man selten.

• Zeitdruck. Schnelle Urteile über Personen sind bequemer als die Analyse von Situationen.

• Rollenlogik. Von Führungskräften wird Verantwortung erwartet. Das verleitet dazu, Ergebnisse als Ausdruck persönlicher Leistung zu lesen, auch wenn Rahmenbedingungen sie stark bestimmen.

• Konkurrenz um Ressourcen. Budgets, Köpfe und Aufmerksamkeit sind knapp. In Konkurrenzlagen fällt es leichter, anderen schlechte Absichten oder Schwächen zu unterstellen.

• Kultur der Entscheidungsstärke. Wo Unsicherheit als Schwäche gilt, werden eindeutige Schuldzuschreibungen belohnt und differenzierte Erklärungen als Ausflucht gelesen.

Typische Muster im Führungsalltag

• Bereichsübergreifende Reibung: „Die IT bremst uns“ steht gegen „Der Fachbereich liefert keine klaren Anforderungen“. Beide lesen das Verhalten des anderen als Haltungsproblem.

• Verfehlte Ziele: Eine Kollegin liefert nicht. Die Erklärung „fehlendes Commitment“ ist schnell gefunden. Dass ihr Team zwei Projekte parallel tragen musste, kommt in der Bewertung nicht vor.

• Personalentscheidungen: Wer eine Fehlbesetzung erkennt, tauscht die Person aus. Wenn die nächste Person unter denselben Bedingungen ebenfalls scheitert, war es nicht die Person.

• Rückblicke nach Krisen: Die Aufarbeitung endet bei Namen statt bei Mechanismen. Gelernt wird dann, wen man künftig im Blick behält, nicht, was man ändern müsste.

Was das kostet

Die Folgen sind selten spektakulär, aber beständig: Misstrauen im Führungsteam, Verteidigungshaltung statt Neugier, Informationen, die zurückgehalten werden, und Entscheidungen, die auf der falschen Diagnose beruhen.

Besonders teuer sind Lösungen am falschen Hebel: Man ersetzt Menschen, schult Verhalten oder schärft Appelle, während die Ursache in Zielkonflikten, Schnittstellen oder Anreizen liegt und unverändert bleibt.

Hinzu kommt ein Signal nach unten: Teams beobachten, wie die Führung miteinander über Fehler spricht. Wer dort erlebt, dass Probleme personalisiert werden, wird eigene Fehler seltener offenlegen.

Zur Vertiefung: Wie solche Wechselwirkungen zwischen Strukturen, Verhalten und Kultur zusammenhängen, zeigt der Beitrag Warum Veränderung selten an der Idee scheitert, sondern an der Hälfte der Lösung.

Die strukturelle Seite: Wenn die Situation das Verhalten erzeugt

Der Kern des Gedankens ist unbequem und zugleich entlastend: Vieles, was wir bei anderen als Charakterzug lesen, ist eine vernünftige Reaktion auf die Umgebung. Wer für Termintreue belohnt wird, wird nicht für Gründlichkeit gelobt. Wer an Bereichsumsatz gemessen wird, optimiert den Bereichsumsatz.

Das macht den Attributionsfehler zu mehr als einem Kommunikationsthema. Er ist ein Hinweis darauf, wo im System Zielkonflikte, unklare Zuständigkeiten oder widersprüchliche Anreize liegen. Wer Verhalten verändern will, muss zuerst die Situation verstehen, die es hervorbringt.

Zur Vertiefung: Warum eine saubere Diagnose am Anfang jeder wirksamen Veränderung steht, beschreibt der Beitrag Organisationsentwicklung – Was ist OE? Was ist OE nicht?. Darin geht es unter anderem darum, Daten zu einem Problem zu erheben und auszuwerten, bevor Lösungen festgelegt werden.

Was im Führungsteam hilft

1. Die Gegenfrage etablieren. Bevor jemand bewertet wird, fragen: „Welche Umstände machen dieses Verhalten aus seiner Sicht vernünftig?“ Diese Frage verändert Gespräche spürbar, wenn sie zur Gewohnheit wird.

2. Zielkonflikte offenlegen. Machen Sie sichtbar, woran jeder Bereich tatsächlich gemessen wird. Oft zeigt sich, dass zwei Führungskräfte exakt das tun, was ihnen das System vorgibt.

3. Rückblicke an Mechanismen ausrichten. Statt „Wer hat das verursacht?“ lieber „Was an unseren Abläufen hat dieses Ergebnis wahrscheinlich gemacht?“ Das ist keine Verharmlosung, sondern genauere Analyse.

4. Perspektiven systematisch tauschen. Regelmäßige Einblicke in die Arbeitsrealität anderer Bereiche, etwa über gemeinsame Termine oder Hospitationen, ersetzen Vermutungen durch Wissen.

5. Sprache beachten. Formulierungen wie „typisch“, „immer“ oder „er ist halt so“ sind Frühindikatoren personalisierender Deutungen.

6. Gelegentlich von außen schauen lassen. Der Attributionsfehler ist eine Verzerrung der eigenen Wahrnehmung. Ihn im eigenen Team zu erkennen, ist deshalb schwer, genau weil man selbst Teil des Musters ist. Ein neutraler Blick von außen kann Muster sichtbar machen, die intern kaum auffallen.

Zur Vertiefung: Wie Sprache Haltungen und Deutungsmuster in Organisationen verrät, behandelt der Beitrag Linguistik in der Organisationsentwicklung.

Erkennen Sie Ihr Führungsteam wieder?

Vielleicht fiel Ihnen beim Lesen ein Gespräch ein, in dem alle Beteiligten recht hatten und trotzdem nichts vorankam. Genau diese Situationen sind selten eine Frage einzelner Personen, sondern zeigen sich im Zusammenspiel. Weil man dieses Muster von innen schwer sieht, kann ein neutraler Blick helfen. Wie ich Führungsteams dabei, würde ich sehr gerne mit Ihnen besprechen: Zur Beratung

Eine wichtige Einschränkung

Der Gegenentwurf wäre ebenso falsch: Es geht nicht darum, jedes Verhalten mit der Situation zu entschuldigen. Personen tragen Verantwortung, und es gibt tatsächlich Leistungs- und Haltungsfragen. Der Punkt ist ein anderer: Die Erklärung über die Person sollte das Ergebnis einer Prüfung sein, nicht der Ausgangspunkt. Erst wenn die Situation verstanden ist, lässt sich seriös beurteilen, was an der Person liegt.

Was das von Ihnen verlangt

Das Muster zu verändern, beginnt oben. Es verlangt die Bereitschaft, eigene Urteile zu überprüfen, den anderen im Führungskreis Neugier statt Verdacht entgegenzubringen und Fehler als Information über das System zu behandeln. Ein Führungsteam, das das schafft, gewinnt Schnelligkeit zurück: Es muss weniger Energie in Rechtfertigung stecken und kann mehr in Lösungen investieren.

Zur Vertiefung: Wie Beteiligung dabei hilft, Perspektiven zusammenzuführen, behandelt der Beitrag Wie machen wir Betroffene zu Beteiligten?. Eine Einordnung, wann Change Management, Organisationsentwicklung oder beides sinnvoll ist, gibt der Beitrag Change Management vs. Organisationsentwicklung.

Drei Fragen zum Weiterdenken

1. Wann haben wir zuletzt ein Problem im Führungskreis besprochen, ohne dass am Ende eine Person als Ursache galt?

2. Welche Kollegin oder welcher Kollege gilt bei uns als „schwierig“, und welche Umstände könnten das Verhalten erklären?

3. Woran werden unsere Bereiche tatsächlich gemessen, und wo laufen diese Ziele gegeneinander?

Fazit

Der fundamentale Attributionsfehler ist kein Randphänomen, sondern ein ständiger Begleiter im Führungsalltag. Wir erklären andere über ihre Eigenschaften, uns selbst über die Umstände. Im Führungsteam führt das zu Misstrauen, falschen Diagnosen und Lösungen am falschen Hebel.

Wirksam gegensteuern lässt sich mit einfachen, aber konsequent gelebten Gewohnheiten: der Gegenfrage nach der Situation, offengelegten Zielkonflikten, Rückblicken, die Mechanismen statt Schuldige suchen, und einem gelegentlichen Blick von außen. Wer das Verhalten im Führungskreis nicht mehr nur als Charakterfrage liest, sondern auch als Hinweis auf Strukturen, schafft die Grundlage für eine Zusammenarbeit, die trägt, und für Veränderungen, die tatsächlich ankommen.

Möchten Sie dieses Thema in Ihrer Organisation angehen? Sprechen Sie mich gerne an: Zur Beratung