Wie machen wir Betroffene zu Beteiligten?

Eine Frage, die in Organisationen immer wieder aufkommt beschäftigt sich damit, wie es ein Unternehmen und die Führungskräfte schaffen, andere Menschen auf den Weg zu gemeinsamen Zielen mitzunehmen und als Team große Ziele zu erreichen. Der hier zu Grunde liegende gedankliche Ansatz ist, dass das, was wir gemeinsam erreichen letztendlich potenziell mehr darstellt, mehr Wert hat, innovativer, kreativer, umsichtiger - und schlichtweg besser ist als das, was eine einzelne Person normalerweise hervor bringt. Natürlich gibt es immer wieder auch Einzelpersonen, die etwas herausragendes hervorbringen, die ihrer Passion und ihrer Vision folgen und somit etwas erschaffen, was anderen bisher verwehrt geblieben ist. Grundsätzlich agieren viele Menschen aber unter der Annahme, dass wir gemeinsam stärker sind.

Das Prinzip lehnt sich sehr stark an die Prinzipien der Gestaltpsychologie an welche sich Wiederrum an die philosophischen Ansätze des Aristoteles anlehnt, welcher ebenfalls zu der Erkenntnis kam, dass das gemeinsam erreichte “mehr” ist, als das, was der Einzelne schafft. Wir ziehen also auch heute noch an einem Strang, sind Teil einer “Familie”oder, besser ausgedrückt, wir sind Teil einer Gemeinschaft zu deren Wohlergehen wir beitragen - zumindest theoretisch. In der Gestaltpsychologie sagt man: Das Ganze ist mehr als die Summer seiner Teile.

Obwohl Aristoteles natürlich schon sehr lange tot ist, so hat sich die Erkenntnis des Philosophen auch bis heute nicht richtig durchsetzen können. Und dies, obwohl dieser Grundsatz in unseren modernen Organisationen wichtiger denn je ist. Viel zu häufig besteht diese Erkenntnis lediglich als ein Lippenbekenntnis: Eine Floskel, die man gerne in den Raum stellt, gerne idealisiert und sodann zustimmend abnickt. So, als würde unsere gemeinschaftliches Einvernehmen irgendetwas an der Realität in unseren Firmen ändern. Auch heute noch sind die Abläufe in unseren Firmen noch immer sehr häufig auf eine Funktions- oder Abteilungssicht begrenzt. Wir machen UNSERE Arbeit und der Rest geht uns nichts an!

Die Gründe hierfür mögen vielfältig sein. Vieles mag in der Natur des Menschen liegen, manifestiert durch die Tendenz erstmal nur das Nahestehende zu adressieren und abzuarbeiten - in der Regel also die Dinge, die einen unmittelbar betreffen. Viele Einzelabschnitte, Einzelteile oder Arbeitsschritte so zu summieren, dass das Endergebnis - also das fertige Produkt oder die angebotene Leistung - wirklich im Vordergrund stehen, erscheint schwierig.

Wer am Fliessband tagtäglich die immer gleichen Schrauben in den immer gleichen Rahmen schraubt, der sieht irgendwann das Endprodukt nicht mehr. Es ist lediglich ein theoretisches Element an welchem der Fliessbandarbeiter EIN kleines, wenngleich vielleicht auch fundamental wichtiges, Einzelteil gefertigt hat.

Häufig wissen Mitarbeitende auch überhaupt nicht, was ein Vorgänger oder ein Nachfolger zum eigentlichen Produkt beitragen. Was zählt ist das eigenen Handeln - denn das ist tagtäglich relevant und ein Gelingen oder Misslingen der eigenen Arbeit hat unmittelbare Auswirkungen auf das eigene Leben - das Spektrum der potenziellen Konsequenzen streckt sich von einer steilen Karriere bis zur fristlosen Kündigung.

Das eigene Handeln wird also gerne auch mal in Isolation betrachtet. Das heisst, das Handeln des Einzelnen geht in der Masse der Gesamthandlungen unter und bedeutet, dass der Handelnde nur einen begrenzten Einfluss auf das Gelingen der Arbeit hat. Die Erkenntnis, die daraus häufig gezogen wird ist, dass man eben seine eigene Arbeit richtig macht, aber natürlich keine Kontrolle darüber hat, was andere machen. Somit ist der Fokus auf das unmittelbare Handeln im Prinzip schon vorgegeben - und somit vom Gesamtprodukt weggerichtet.

Wer also mehr als nur das Arbeitsergebnisse des Einzelnen (oder einer einzelnen Person oder Abteilung) adressieren will - also den Fokus auf das Gesamtergebnis ALLER beteiligten Personen, Abteilungen, Arbeitsschritte, usw., lenken will, muss diese Gesamtheit zum Gegenstand des betrieblichen Geschehens machen. Das hört sich natürlich viel einfacher an, als es wirklich ist. Denn einfach zu Mitarbeitenden zu gehen und ihnen mitteilen, dass sie immer das Endprodukt vor Augen haben sollen bewirkt natürlich reichlich wenig. Vielmehr ist der Prozess um so ein Ziel auch zu erreichen sehr komplex.

In einem Kleinbetrieb mit wenigen Mitarbeitenden ist dieses Bestreben sicherlich gut umsetzbar. Je größer und komplexer ein Betrieb oder eine Organisation jedoch sind, desto schwieriger wird die Sache.

Die Erkenntnis, wie ausgesprochen wichtig und gleichzeitig auch schwierig und komplex es ist, das Endprodukt zum Gegenstand und Fokus einer jeden betrieblichen Handlung zu machen führt viele Unternehmer dazu, die ganze Sache einfach an einen vermeintlichen Experten zu übergeben.

Ein Anruf genügt und schon steht der nächste Unternehmensberater vor der Tür. Der gängige Ansatz hierbei ist auch heute noch immer einer Organisation ein Fertigpaket zu verkaufen - ein one-size-fits-all Ansatz der, natürlich nachweislich zu tollen Erfolgen führt. Versprochen! In der Regel besteht dieser Ansatz daraus, radikale Kommunikationskonzepte einzuführen, die den erfolgreichsten Umerziehungsmaßnahmen so mancher politischer Diktatur im Grundsatz nicht unbedingt fern stehen. Nur nennt man das eben hier nicht Umerziehung oder brain-washing, sondern eben Informationstechnik und Kommunikationsmodell.

Radikale Veränderungen - noch dazu, wenn sie von oben herab erzwungen werden - führen fast immer zu Widerstand. Bestenfalls erfolgt eine oberflächliche Einhaltung der neuen Vorgaben - ohne jedoch wirklich dahinter zu stehen.

Erfolgreiche Veränderungen finden dort statt, wo Führungskräfte und Mitarbeiter die Umsetzung der Veränderung gemeinsam vorantreiben.

Da ja alles nicht so klappt, wie wir uns das erhofft hatten und die Mitarbeitenden sich “quer” stellen, lässt man sich dann auch relativ schnell verschiedene Druckmittel einfallen, damit die angestrebte neue Denkweise auch um jeden Preis umgesetzt werden kann.

Hier gibt es dann manchmal Belohnungen und auch häufig Sanktionen. Obendrein gibt es auch noch eine überhaupt nicht mehr funktionierende Organisationskultur die den eigentlichen Bestrebungen nachhaltig entgegen wirkt. Der Eindruck einer fehlenden Fairness entsteht auf diese Weise oftmals sehr schnell. Und da immer die gleichen Mitarbeiter die besten Belohnungen erhalten macht es für so manchen Mitarbeiter irgendwann überhaupt keinen Sinn mehr noch an der neuen Vorgehensweise wirklich teilzuhaben. Man nickt, lächelt, und denkt sich seinen Teil. Dies ist natürlich nicht das Problem des Unternehmensberaters. Schliesslich obliegt die Umsetzung ja den Führungskräften und den Mitarbeitern. Wenn es also gar nicht so laufen will wie es eigentlich sollte, dann liegt das Scheitern ganz klar bei den Führungskräften und Mitarbeitern der Firma.

Der Vertrag mit dem Unternehmensberater wird irgendwann gekündigt, die angestossenen Veränderungen werden vergessen und man lässt den Dingen erstmal ihren Lauf. Bis dann der nächste Unternehmensberater kommen darf und muss.

Dies kann und darf also NICHT unser Ansatz sein - letztendlich ist eine solche “von-oben-herab” erzwungene Holzhammermethode einfach nicht effektiv sondern erreicht auch gerne mal das genaue Gegenteil von dem, was wir erreichen wollen.

Statt beteiligt zu sein sind unsere Mitarbeitenden nun betroffen. Betroffene machen aber das, was sie machen, nicht freiwillig und auch nicht gerne. Bestenfalls halten Betroffene sich an die Vorgaben. Häufig versuchen sie aber auch die Vorgaben zu umgehen - und zwar so, dass auf dem Papier zwar noch alles rechtens aussieht, es in Wirklichkeit aber überhaupt nicht ist.

Schlimmstenfalls führt solch ein Ansatz aber dazu, dass unsere Mitarbeitenden die Firma vorsätzlich sabotieren. Ganz klar: Das kann kein Unternehmer wollen. Vielmehr sollten wir uns ernsthaft überlegen, wie alle Mitarbeiter mit an Bord geholt werden. Die Lösung ist so einfach wie sie auch effektiv ist: Beteiligung. Und zwar Beteiligung - echte und ernsthafte Beteiligung - von Anfang an. Keine Augenwischerei, kein Häkchen auf einer Liste, kein “nur-so-tun-als-ob.”

Erfolgreiche Veränderungen finden dort statt, wo Führungskräfte und Mitarbeiter die Umsetzung der Veränderung gemeinsam vorantreiben. Grundvoraussetzung hierfür ist, dass Mitarbeiter abgeholt, überzeugt und motiviert auf dem Weg der Veränderung sowie in ihrem Tagesgeschäft unterstützt und auch pragmatisch begleitet werden. Obwohl diese Grundvoraussetzung vielen Führungspersonen natürlich vollkommen klar sind mangelt es häufig doch an der Umsetzung. Ansätze wie “die Mitarbeiter müssen begeistert werden” oder “zum Mitmachen ermuntert werden” während wir auf ihre “Bedürfnisse eingehen” klingen einleuchtend und generieren ein enthusiastischen Kopfnicken bei vielen Führungspersonen. Fragen wir jedoch nach dem “wie,” so wird die Reaktion meist schon viel verhaltener. Der theoretische Ansatz wird gut verstanden; wie man diesen Ansatz aber in der realen Arbeitswelt umsetzt ist hingegen meist undefiniert. Vielleicht gibt es zwar einiges an Vorschlägen innerhalb einer Firma, aber meist fehlt auch hier eine klare Linie. Viele Unternehmensberatungen folgen dabei einem vermeintlich einfachen Grundsatz: Erläutere Relevanz, schaffe Akzeptanz, beteilige Mitarbeiter und erhalte somit Commitment - und zwar durch ein Kommunikationsmodell. In der Realität bedeutet dies leider viel zu häufig, dass wir unsere Mitarbeiter belehren - nicht mehr und nicht weniger. Wir behandeln diese Mitarbeiter nicht wie mündige, intelligente und gut ausgebildete Menschen, sondern wie mechanische Teile einer Maschinerie deren einzige Aufgabe und deren einzige Expertise darin besteht, einen kleinen Teil der Wertschöpfungskette beizutragen. Am besten ohne Wenn und Aber. Wenn wir etwas nur oft genug erklären, dann MÜSSEN die Mitarbeiter es ja irgendwann verstehen! Und wenn nicht, dann kommunizieren wir es einfach noch mal. Und vielleicht auch anders. Führungspersonen sehen die Notwendigkeit einer Veränderungen, kommunizieren dies den Mitarbeitern um somit Handlungsbedarf zu vermitteln und erwarten daraufhin, dass die Mitarbeiter sich mit der Veränderung identifizieren und nun verstehen, warum sie die Veränderung umsetzen sollten (oder auch müssen). Studien zeigen, dass 80% dieser Veränderungsansätze nicht gelingen. Diese Mentalität war in der Vergangenheit allgegenwärtig und hält sich auch heute noch immer. In der Vergangenheit lebte man in den meisten Organisationen einen einfachen Grundsatz: Der Chef ist der Boss und sein Wort ist das Gesetz - natürlich mit entsprechenden Gradierungen: Nicht alle Chefs haben sich so extrem verhalten.

Dennoch liegt dieser Denkweise (und auch Einstellung) eine traditionell hierarchische Organisationsstruktur zugrunde. Betriebliches Geschehen bestand (und besteht auch heute oft noch) aus Organisationsanweisungen, Reglerwerken, strikt definierten Prozessabläufen und ganz klar umrissenen Arbeitsbereichen.

Wenn man sich diesem Ansatz verschreibt, dann handelt man noch immer in der anachronistischen Ansicht, dass Organisationen aus Menschen bestehen die Denken, und aus solchen, die handeln. Eine wirkliche Schnittmenge gibt es hierbei nicht: Die einen sind Manager, die anderen sind Arbeiter. Selbst in Organisationen, in denen diese Sichtweise nicht mehr umfänglich implementiert wird unterscheidet man auch heute noch die operativen von den strategischen Ebenen - und diese sind natürlich normalerweise getrennt.

Im Großen und Ganzen macht man es sich hierbei sehr einfach: Arbeit besteht fast ausschliesslich aus den Aktivitäten, die direkt zu einem Endprodukt führen. Arbeit besteht nicht aus zwischenmenschlichen Dynamiken welche die Arbeit fundamental beeinflussen. Mit anderen Worten, was zählt sind Kennzahlen, OKR, Bilanzen, Zeitmessungen, Prozessen, Abläufe, usw.

Und das stimmt natürlich auch. Ein Unternehmen hat eine Kernaufgabe - eine Mission - die das betriebliche Geschehen nicht nur legitimiert sondern auch die Grundlage für die Existenz einer jeden Firma ist.

Was bei dieser Sichtwiese zählt sind:

Prozesse

Regelwerke

Anweisungen

Kontrolle und Prüfungen Und nicht viel mehr! Dennoch kann man natürlich den Faktor Mensch nicht ausser Acht lassen - was man aber noch immer ausgesprochen gerne macht. Schliesslich sind wir ja auf der Arbeit und nicht in einer Therapierunde. Das Menschen aber Bedürfnisse, Ängste oder gar Emotionen haben, welche ihre Arbeit beeinflusst, lässt man lieber ausser Acht.

Das nennen wir dann Performance und unsere Mitarbeitenden gehen mehr oder weniger ihren Pflichten nach - vorzugsweise um eine Vorgabe zu erfüllen, wenngleich auch nur auf dem Papier. Intrinsische Motivation? Fehlanzeige.

Und genau hier greift ein Grundverständnis moderner Organisationen, denn so verständlich der fast exklusive Fokus auf Kennzahlen auch ist, so kurzsichtig ist er aber auch.

Wer Verantwortung übernimmt, der trifft Entscheidungen. Wer Entscheidungen trifft, der übernimmt auch Verantwortung für diese Entscheidungen!

Mitarbeitende, die ihre Arbeit hassen, ihre Kollegen nicht mögen, die denken das die Führungspersonen keine Ahnung haben, was in der Produktionshalle vorgeht, welche Anliegen, Herausforderungen und Probleme dort bestehen usw., leisten nunmal keine gute Arbeit. Vielmehr beschränkt sich das Arbeitsverhältnis nur auf eines: Ich tausche meine Zeit für Geld und der Rest ist mir egal. Sie nehmen sich als kleiner Baustein des operativen Gebildes war - ohne Einfluss und ohne Mitbestimmungsmöglichkeiten.

Vereinzelte und unsystematische Versuche diese Mitarbeitenden einzubeziehen in dem man ihnen Dinge erklärt führen zu nichts. Bestenfalls zu der Erkenntnis der Mitarbeitenden, dass es sich hierbei um leere Worthülsen handelt, denn “ändern wird sich hier eh nichts.” Also macht man Dienst nach Vorschrift. Solche Mitarbeitende sind Betroffene - nicht mehr und nicht weniger. Was vielmehr benötigt wird sind:

Menschlichkeit

Vertrauen/Psychologische Sicherheit

Klare und transparente Kommunikation in alle Richtungen

Anerkennung und Wertschätzung von Wissen/Expertise/Erfahrung

Einbindung in relevante Entscheidungen

Zum einen müssen Führungspersonen verstehen lernen, dass Mitarbeitende Menschen “wie Du und ich” sind und keine technischen Geräte, die immer und überall funktionieren. Natürlich sind Kennzahlen ausgesprochen wichtig, aber deshalb können wir nicht erwarten, dass unsere Mitarbeitenden nicht auf Toilette gehen oder eine persönliche Tragödie einfach ausblenden.

Zusätzlich muss ein solches Arbeitsverhältnis auf Vertrauen beruhen - was den Begriff der psychologischen Sicherheit mit einbezieht. Hierunter besteht man das Wissen, dass man als Mitarbeitender nicht bestraft wird oder andere sich über die eigenen Belange lustig macht oder man “runter gemacht” wird, wenn man seine Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht. Wichtig hierbei ist es wirklich zu verstehen, welche gewaltigen und negativen Auswirkungen fehlende psychologische Sicherheit auf eine Firma haben kann. Ein Mitarbeitender kann entweder erkennen und ansprechen, dass etwas nicht so gut läuft wie es sollte, oder er/sie kann es lassen. Wird ein Mangel angesprochen, so kann er behoben werden und somit eine höhere Qualität gewährleistet werden und/oder Folgeschäden und - kosten vermieden werden. Wir ein Mitarbeitender aber “runter gemacht” wenn er oder sie ein Problem anspricht, dann werde diese Person dies in Zukunft gewiss nicht noch Mal machen. Somit sind Folgeschäden vorprogrammiert. Verfügbare Information muss frei und objektiv zur Verfügung stehen - und es bedarf Transparenz bezüglich der Prozesse innerhalb des Unternehmens. Mit anderen Worten, verfügbare Information darf auf keinen Fall als Machtinstrument eingesetzt werden. Leider ist auch dies immer leichter gesagt, als getan. Menschen horten Information um somit ihren Status, ihre Autorität und ihre Relevanz zu gewährleisten und zu festigen. Ein Abkehr von solchem Verhalten ist eine Frage der Organisationskultur und einer gezielten und umsichtigen Umsetzung adaptiver und positiver Verhaltensweisen. Was eine Führungsperson vorlebt - und zwar ganz besonders in einer nicht-offiziellen Situation - prägt die bestehende Organisationskultur nachhaltig.

Damit Mitarbeitende zu Beteiligten werden müssen sie ausserdem in den Prozess eingebunden werden. Mit anderen Worten, die Einbindung der operativen Entscheider in die strategischen Entscheidungen ist von absoluter Wichtigkeit.

Die Menschen, die wertschöpfend arbeiten sind, letztendlich, die wahren Experten für ihren Fachbereich. Und wer könnte uns besseres Wissen liefern als die Experten für eine Aufgabe? Es ist also anzuraten, dass Unternehmen vorhandenes Wissen und Erfahrung strategisch nutzen - und diese Experten mit in die strategischen Entscheidungen einbeziehen. Entscheidungen müssen heute zunehmend schneller und schneller getroffen werden. Soziale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ändern sich ständig und erfordern eine hohe Reaktionsfähigkeit auf neue Erkenntnisse, die in unserer komplexen Gegenwart immer seltener völlig vorhersehbar sind. Somit wird eine hohe Reaktionsfähigkeit unabdingbar für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Kann eine solche Reaktionsfähigkeit besser erreicht werden, wenn Entscheidungen erst in verschiedenen Unternehmenshierarchien durch eine Anzahl von Gremien diskutiert werden müssen? Oder wäre es effizienter und effektiver wenn Entscheidungen da getroffen werden können, wo sie auch umgesetzt werden? Die in der Wertschöpfungskette arbeitenden Menschen wissen häufig viel besser, was für die zutreffende Wertschöpfung eine gute, und was eine schlechte Entscheidung ist. Schliesslich sind diese Menschen die Experten für diesen Bereich.

Im Gegensatz zu dem oben beschriebenen veralteteren Führungsmodell erkennen wir mit dieser neuen Sichtweise an, dass unsere Mitarbeiter wertvolles Wissen haben und Perspektiven einnehmen können, die eben nur sie aufgrund ihrer direkten Einbindung in die Wertschöpfungskette haben können. Wir erkennen an, dass sie Menschen sind die von ganz normalen menschlichen Dynamiken beeinflusst werden. Menschen aber haben Emotionen. Sie haben gute und schlechte Tage, folgen unbewussten Routinen, treffen Entscheidungen “aus dem Bauch heraus,” handeln intuitiv, können sich für Dinge begeistern und andere Dinge komplett ablehnen - und zwar ohne rationalen Grund.

Wer sich selbst - und somit sein Wissen und seine Expertise in Entscheidungen einbringen kann, der fühlt sich nicht nur gehört und gesehen, er/sie erfährt Wertschätzung - und somit auch ein Gefühl der Verantwortung für Entscheidungen, die aufgrund der eingebrachten Informationen selbst getroffen werden. Wer Verantwortung übernimmt, der trifft Entscheidungen. Wer Entscheidungen trifft, der übernimmt auch Verantwortung für diese Entscheidungen! Solche Mitarbeiter lassen das Gefühl des “betroffen seins” hinter sich - sie sind am Prozess beteiligt. Um ein erfolgreiches Unternehmen sein zu können müssen Mitarbeitende also gehört und gesehen werden. Sie müssen ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre Expertise mit in Entscheidungsprozesse die sie betreffen einbringen können und somit Verantwortung für das Entschiedene übernehmen können. Dies darf nicht ein einmaliges Erlebnis sein sondern ein wiederkehrender Prozess - so, dass sich das Unternehmen schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen kann. Wichtig hierbei ist, dass natürlich nicht alle Mitarbeiter in alle Entscheidungen mit einbezogen werden - sondern nur in solche, die sie unmittelbar betreffen. Als Organisation sollten wir uns also immer fragen, wer die Auswirkungen einer Entscheidungen spürt. Mit anderen Worten, wer wäre davon betroffen?

Die so identifizierten Personen müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden damit sie eben nicht länger Betroffene sind, sondern Mitarbeiter, die an Entscheidungen die sie betreffen beteiligt sind. Somit sind sie Beteiligte im wahrsten Sinne des Wortes und nicht nur als Spielball einer attraktiven Floskel. Das Unternehmen generiert eine neue Zukunftsvision? Fragen Sie sich, wer davon betroffen wäre. Die Antwort darauf ist klar: Alle - also beteiligen wir auch alle an der Entwicklung der neuen Vision. Das Unternehmen will eine neue Maschine einführen? Wer ist davon betroffen? Wer muss neu geschult werden? Wessen Arbeitsplatz verändert sich dadurch? Wessen Arbeitsablauf ändert sich? Wer wird neue Anforderungen und Verantwortungen bekommen? Diese Menschen müssen in die Entscheidung für oder gegen verfügbare neue Technologien mit einbezogen werden.

Um aus Betroffenen Beteiligte zu machen bedarf es also verschiedener Grundsätze: 1.) Mitarbeitende sind Menschen mit Emotionen, Bedürfnissen und Ängsten.

2.) Mitarbeitende sollten gehört und gesehen werden - und zwar als die Experten, die sie auch sind.

3.) Mitarbeitende sollten in die Entscheidungen einbezogen werden, die eine unmittelbare Auswirkung auf sie haben.

4.) Nur Mitarbeitende, die sich psychologisch sicher fühlen werden auch ihre ehrliche Meinung sagen. 5.) Veränderungen/Entscheidungen muss ein realer Bedarf zugrundeliegen. Veränderungen oder Entscheidung nur ihrer Selbst willen anzuregen ist konterproduktiv. 6.) Partizipation muss freiwillig und lösungsorientiert sein denn nur wenn Mitarbeitende auch Interesse an einem Thema haben werden sie motiviert sein, sich damit zu beschäftigen. 7.) Beteiligung muss sinnstiftend sein - niemand mag seine Zeit verschwenden. 8.) Der Prozess muss ehrlich, vertrauensvoll und transparent sein. Mitarbeitende müssen sich in den Resultaten ihrer Beteiligung wiederfinden können und den Entscheidungsprozess verstehen.