Von Propheten und Aristokraten: Der Lebenszyklus der Organisationsführung

Organisationsentwickler wissen seit vielen Jahrzehnten, dass der jeweilige Entwicklungsgrad einer Organisation einen großen Einfluss darauf nimmt, welchen Herausforderungen sich eine Firma stellen muss und auch, welche Lösungsansätze - immer auf die Reife der Organisation abgestimmt - angemessener sein können, um diese Herausforderungen zu meistern.

Wachstum, Reife, Verfall:

Man redet hier gerne von den Dynamiken des Wachstums, der Reife und des Verfalls von Organisationen. In jeder dieser Phasen ändern sich natürlich auch die Dynamiken der Führungskultur. Führungsverhalten das in einer gerade erst gegründeten Firma angemessen ist wird bei einem globalen Unternehmen nicht die nötige Unternehmenskultur hervorrufen. Die Reife einer Organisation ist also eng verbunden mit der entsprechenden Führungskultur. Prinzipiell ist die angewandte Logik einer wachsenden, reifenden und auch erfolgreichen Organisation leicht verständlich und auch sehr einleuchtend. Auch Ed Schein, der Gründungsvater der modernen Organisationsentwicklung machte sich schon frühzeitig Gedanken darüber: Wenn eine Firma ihre Mission erfolgreich erfüllt, dann wird sie wachsen und auch heranreifen. Wenn dieser Prozess über Jahre und Jahrzehnte voranschreitet, dann werden Gründer und frühe Mitarbeiter natürlich altern und schliesslich auch sterben. Diese Personen werden - bei fortbestehendem Erfolg - durch neue Führungspersonen ersetzt. Je nach Art des Unternehmens entsteht irgendwann auch die Frage, ob die Firma in privater Hand bleibt oder vielleicht doch öffentlich gehandelt wird. Dann gibt es irgendwann Aufsichtsräte und andere Institutionen, welche die Firma verwalten und vertreten. Das solche Entscheidungen einen riesigen Einfluss auf die bestehende Organisationskultur hat, sollte selbstverständlich sein. Generell wirken sich Erfolg und Wachstum - aber auch das Alter einer Organisation - somit auf viele verschiedene Facetten des wirtschaftlichen Miteinanders aus. Je größer und älter ein Unternehmen, desto weniger kennt man sich untereinander. Persönliche Gespräche werden seltener und man versteckt sich gerne hinter den Rollen, die man im Unternehmen bekleidet. Dies führt auch dazu, dass Mitarbeiter immer weniger von den Aufgaben der anderen Mitarbeiter wissen. In einem kleinen Unternehmen weiss jeder ganz genau, was der andere macht. In einer großen Organisation ist dies nicht mehr der Fall.

Hat ein Mitarbeiter einer kleinen Firma ein Problem mit der Produktion, dann weiss er/sie ganz genau, wer angesprochen werden muss. In einer Firma mit tausenden von Mitarbeiter die vielleicht über verschiedene Kontinente verteilt sind, ist dies schlichtweg nicht möglich. Mit anderen Worten, die Größe eines Unternehmens macht es auch unpersönlicher - was natürlich keine Überraschung ist!

Wir haben nun keine Vereinbarungen per Handschlag, sondern Verträge. Wir bekommen Tätigkeitsbeschreibungen die ganz klar aufzeichnen, was wir zu tun und zu lassen haben.

Menschen mit verschiedenen Tätigkeitsbeschreibungen agieren nun konform mit ihren Rollen innerhalb der Firma - und da dies natürlich komplex ist, werden die Beziehungen zwischen den verschiedenen Rollen irgendwann zur Bürokratie. Tja, und Bürokratie, dass wissen wir alle, wird früher oder später zu einem Problem - und zwar dann, wenn uns der vorgeschriebene Aufwand erdrückt und uns am Erfüllen unserer Aufgaben hindert. In manchen Organisationen ist der bürokratische Aufwand größer als die zu erbringende Leistung! In dieser Reifephase integrieren wir nun Prozesse und passen die Funktionen von Gruppen entsprechend an. Und da dies alles unpersönlich ist, werden unsere früheren inter-personellen Prozesse irgendwann zu Prozessen zwischen Gruppen. Gruppen benötigen formellere und unpersönlichere Kommunikation und somit wächst unsere Bürokratie weiter. Wohingegen Erfolg zu Begin des Lebenszyklus noch leicht zu messen war, so müssen wir nun die vielen verschiedenen Gruppen, Funktionen und Einheiten aufeinander abstimmen und gegeneinander abgleichen. Dies ist selbstverständlich zunehmend komplex. Um dies zu vereinfachen beginnen wir also damit, solche Prozesse zu standardisieren. Schliesslich ist es viel zu teuer, wenn jeder Prozess separat mit einem auf den Prozess zugeschnittenem Assessment evaluiert werden muss. Da ist es eigentlich nur logisch, wenn wir einen einzigen Prozess verwenden, der für alle gilt.

Da nun die Anzahl der zu messenden Einheiten, Gruppen, Abteilungen und Funktionen stetig zunimmt, werden die Standards, die für alle gelten, unweigerlich abstrakter. So abstrakt, dass sie irgendwann sehr distanziert von der eigentlich Arbeit sind.

Wer in der freien Wirtschaft tätig ist, der kommt nicht umhin, sich mit KPI auseinander zu setzen. KPI bedeuten jedoch nichts anderes, als dass wir alles nur noch quantitativ bemessen. Zahlen sind ja leichter zu standardisieren, man kann sie leicht vergleichen, und die Aussagekraft von Zahlen wird sehr gerne als Fakt vermittelt. Und bei Fakten ist Argumentieren schlicht sinnlos - Fakten kann man nicht ändern! Unsere Organisation hat es nun geschafft, dass die Leistung und das Potenzial individueller Mitarbeiter auf nichts weiter als Zahlen reduziert wird. Die Menschlichkeit, das Individuum, und die Wünsche, Hoffnungen, Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter sind bestenfalls sekundär oder gar irrelevant. Was zählt, sind die Zahlen.

Wenn wir aber unsere Arbeit nun auf Zahlen reduziert haben, dann müssen diese Zahlen auch stimmen. Tun sie dies nicht, dann hat die Organisation ein Problem. Zahlen nehmen nun also eine absolute Spitzenposition ein, wenn es um die Wichtigkeit innerhalb des Unternehmens geht. Unsere Zahlen sind ALLES! Der Mensch wird irrelevant Es sollte eigentlich jedem recht klar sein, dass solch eine Reduzierung von Menschen auf Zahlen mit gewaltigen Problemen verbunden ist. Organisationsentwicklung zielt genau auf dieses Problem und versucht, den Menschen wieder als Individuum in der Organisation zu verankern. Dies ist aber nicht das Ziel dieses Artikels. Vielmehr soll es ja um den Lebenszyklus gehen, den eine Organisation - und somit auch die Führung durchläuft. Die meisten Menschen finden es relativ leicht, sich zu überlegen, welche Phasen eine Organisation durchläuft. Wie ich oben schon angeregt habe sind diese Phasen ja auch eigentlich einleuchtend und logisch. Wenn es um den Zyklus der Führungsrollen geht sieht die Sache aber schon anders aus. Natürlich ist es jedem klar, dass sich Führung im Einklang mit dem Reifeprozess eines Unternehmens ebenfalls ändern muss. Das patriarchische Verhalten eines frühen Firmengründers funktioniert nur bis zu einer gewissen Größe. Bei einem kleinen Unternehmen können Entscheidungen zentral vom Gründer getroffen werden. Kommunikation kann auch ganz leicht zentralisiert über den Gründer laufen. So lange das Unternehmen klein bleibt sind solche Führungsrollen durchaus adaptiv, effizient und effektiv. Wird das Unternehmen größer, dann dreht sich der Effekt eines solchen Verhaltens jedoch schnell ins Negative. Was vorher super funktioniert hat wird nun zum Engpass. Der Gründer wird überall gebraucht. Entscheidungen werden komplexer und nehmen an Anzahl stetig zu. Die größte Herausforderung für Führungspersonen in einer solchen Situation ist Zeit. Wer alles selber machen will, der hat aber einer gewissen Größe nicht genug Zeit um alles zu erledigen. Somit ist das potenzielle Wachstum einer Firma an dieser Stelle eingeschränkt - es sei denn, die Führungsstruktur wird verändert.

Larry Miller und der Kreislauf der Organisationsführung Vor längerer Zeit entdeckte ich eine Zusammenfassung dieses Zyklus, der mir seitdem nicht mehr aus dem Kopf geht. Anstatt die Entwicklung einer Organisation empirisch zu umzeichnen und die vielen Faktoren, die einen Einfluss auf diese Entwicklung haben könnten bis ins kleinste Detail zu berücksichtigen, wurde hier eine visuelle Repräsentation geschaffen, welche den Entwicklungsprozess der Führungsrolle sauber und ganz klar darstellt. Und zwar so, dass wir uns nicht tiefgründig damit beschäftigen müssen, um die Weisheit dahinter sofort und intuitiv verstehen zu können. Wenn ich nun in eine Organisation eintrete, dann versuche ich als erstes, die Führung eines Unternehmens anhand dieser Grafik einzuordnen. Und das ist erstaunlicherweise denkbar einfach und ermöglicht mir einen - zumindest oberflächlichen - ersten Eindruck! Dabei habe ich nicht den Anspruch ein Unternemen oder eine Führungsperson in eine Kategorie zu stecken - was ja auch nicht machbar ist, da Unternehmen selbstverständlich progressiv reifen und nicht schrittweise. Auch gehr es mir nicht um eine Bewertung. Vielmehr suche ich nach Information - Information die es mir ermöglicht das, was ich in einem Unternehmen erfahre in einen größeren Rahmen einzubetten.

Somit erlaubt mir meine Einstufung eine recht schnelle Einsicht in die Herausforderungen, die in dieser Organisation wahrscheinlich gerade von Wichtigkeit sind und welche das Leben - und somit die Kultur - innerhalb dieser Organisation beeinflussen. Das Original stammt von Larry Miller, der es sich konsequent zum Ziel gesetzt hat die Performance seiner Klienten-Unternehmen zu verbessern, die Qualität der Organisationskultur und die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern. Larry geht es darum, Mitarbeiter dazu zu befähigen Selbstkontrolle und Selbst-Management als integralen Bestandteil ihres Handelns zu verstehen, so dass seine Klienten nicht nur materiell, sondern auch intellektuell und spirituell wachsen können. Larry führt ein tolles Blog das ausgesprochen viel Information und Gelerntes aus 45 Jahren Arbeit mit Organisationen enthält: https://www.lmmiller.com/ Jede Führungsphase in Larrys Modell hat ihren eigenen Weg, Entscheidungen zu treffen, hat seine eigenen Herausforderungen und seine eigenen Motivationen:

Prophet:

Der Prophet hat eine Vision - genau wie auch in verschiedenen Religionen. Der Prophet hofft auf eine Zukunft, in der seine Vision wahr geworden ist. Hierbei kann es sich um vieles handeln - ein Fahrzeug, dass mit Elektromotor betrieben wird, der erste Mensch auf dem Mars, ein Staubsauger der auch wirklich saugt oder eine Backform in der nichts anbrennt.

Propheten werden oftmals aus ihren Führungspositionen verdrängt wenn sie die Vision nicht entsprechend umsetzen können. Es hilft nämlich die beste Vision nichts, wenn sie niemals Realität werden kann weil der Prophet nicht die Fähigkeiten besitzt, die entsprechenden Elemente so zusammen zu bringen, dass aus den einzelnen Teilen ein großes Ganzes wird. Propheten inspirieren andere Menschen - vorzugsweise in dem sie den Status Quo kräftig aufmischen. Propheten ziehen Jünger an - und streben eine Revolution an (zum Beispiel in der Autoindustrie, in der IT-Branche, oder in einem x-beliebigen Arbeitsumfeld). Eine richtige Organisation der Aktivitäten gibt es genauso wenig wie Ordnung - der Prophet und die Jünger machen, was sie für richtig - oder innovativ und kreativ - halten. Propheten füllen ihre Jünger mit Energie und ihre Vision erstürmt das Althergebrachte ohne Rücksicht auf Verluste. Daher passen Propheten oftmals auch nicht in althergebrachte Strukturen - sie brauchen Neuland das sie so gestalten können, das ihre Vision Wahrheit werden kann. In Unternehmen ist der Prophet die Person, die eine ausgesprochen kreative Lösung für ein Problem erbringt, die komplett aus dem gewöhnlichen Rahmen fällt. Meistens sind solche kreativen Menschen aber nicht die besten Manager oder Administratoren. Apples Steve Jobs oder Teslas Elon Musk sind Beispiele solcher Visionäre die ihre Gedanken völlig und vollkommen ihrer Forschung, ihren Technologien oder der Schaffung neuer Produkte widmen. Propheten sind häufig eher chaotisch in ihrem Ansatz denn es geht ihnen in der Regel darum, das Establishment und das Etablierte zu erschüttern. Regeln und Ordnung stehen diesem Anspruch nur im Weg! Propheten kennen sich normalerweise ausgesprochen gut in ihrem jeweiligen Metier aus - sie sind Koryphäen in ihrem Gebiet. Gleichzeitig wissen sie in der Regel eher wenig darüber, wie, zum Beispiel, eine Vision auch finanziert werden kann. Sollte sich der Prophet nun mit solchen Herausforderungen beschäftigen, so nimmt dies zwangsläufig Energie und Zeit in Anspruch, die sodann der eigentlichen Vision nicht mehr zukommen können. Wer nur noch damit beschäftig ist, externe Faktoren zu bearbeiten, der kann kaum noch Zeit für das eigentlich Projekt aufbringen. Da dies in der Regel nicht wünschenswert für Propheten ist, müssen sie sich zwangsläufig damit abfinden, dass jemand anderes diesen Teil übernehmen muss. Die Propheten-Phase dauert in der Regel nicht sehr lange.

Sie sind ein Prophet wenn…

• ihre Ideen langfristig und visionär sind.

• sie es als selbstverständlich ansehen, ihre Zeit und Energie in sehr großem Umfang ihrer Vision und deren Umsetzung zu widmen und sie dabei andere Dinge des Lebens in die Peripherie drücken.

• sie oftmals die Zeit “vergessen” und sich zurückziehen und von der Aussenwelt abschotten damit sie an ihren Ideen arbeiten können.

• Probleme, Hindernisse und Herausforderungen wahrnehmen, die andere nicht sehen.

• andere Menschen als etwas “anders” ansehen.

• sie nicht super ordentlich und strukturiert sind. Stattdessen sind sie häufig ungeduldig und genervt, dass sie sich mit Details und administrativen Aufgaben beschäftigen müssen.
  

Ihr Unternehmen ist in der Propheten- Phase wenn…

• die Führungsperson ein Visionär oder sehr kreative Person ist deren Ideen und Vorstellung der gesamten Organisation zugrunde liegen und welche überhaupt dafür verantwortlich sind, dass ihre Organisation besteht.

• ihre Organisation zur Zeit eine Gratwanderung begeht weil ihre Produkt oder Service sich noch nicht auf dem freien Markt beweisen konnte und das Unternehmen somit finanziell noch nicht abgesichert ist.

• es bei ihrem Unternehmen mehr Chaos als Ordnung gibt. Dinge ändern sich täglich, Verantwortlichkeiten sind unklar, Prozesse sind nicht sehr gut definiert.

• ein unterschwelliger Enthusiasmus und fester Glaube and das, was sie zu erreichen versuchen, die gesamte Organisation durchzieht.

Barbar:

Der Barbar ist eine heroische Führungsperson welche Menschen zusammenbringt und den Propheten, bzw., dessen Vision mit aller Vehemenz unterstützt. Manche Propheten werden auch selbst zu Barbaren. Der Barbar agiert wie ein kommandierender General und bringt die richtigen Mitarbeiter zusammen, erschafft ein gemeinsamen Ziel, eine Aufgabe für Alle. Barbaren fokussieren sich auf Probleme und Krisen - denn schliesslich ist es von äusserster Wichtigkeit, dass Herausforderungen gelöst werden um die Organisation voran zu treiben. Und Organisationen in den Anfangsphasen kämpfen generell immer ums Überleben und befinden sich somit immer in irgendeiner Kreise die dringend gelöst werden muss. Dabei verlässt sich der Barbar auf seine eigenen Emotionen und sein Bauchgefühl - und nicht auf analytische Entscheidungsfaktoren. Entscheidungen müssen JETZT getroffen werden - und nicht erst nächsten Monat wenn wir uns sicher sein können auch wirklich alles Faktoren berücksichtig zu haben.

Barbaren sind sich sehr bewusst, dass ihr äusseres Auftreten - wie sie von anderen wahrgenommen werden - ausgesprochen wichtig ist. Was auch immer der Barbar macht, er ist sich bewusst, dass andere - Freund und Feind - ihn dabei beobachten und ihn studieren. Deshalb ist es ihm auch wichtig, sein Verhalten möglichst imposant und theatralisch in Szene zu setzen. Schwäche wird nicht gezeigt. Gezögert wird auch nicht. Daher agiert der Barbar auch entschieden. Dinge wie Konsens stehen nur im Weg. Stattdessen braucht es jetzt Entscheidungen. Komplexität oder die vorsichtige und umsichtige Koordination von vielschichtigen Faktoren behindern den Barbaren nur.

Barbaren stehen der eigentlichen Arbeit ihres Unternehmens immer recht Nahe: Sie scheuen sich nicht, selbst Hand anzulegen und anderen zu zeigen, wie man etwas richtig macht. Dies ermöglicht es ihnen auch zugleich, genau zu verstehen - und zwar in relativ einfacher Art und Weise - was gerade im Unternehmen am Wichtigsten ist. Später geht diese Fähigkeit allerdings verloren. Barbaren erscheinen immer zweimal im Leben eines Unternehmens: Zuerst wenn die Organisation “geboren” wird und ein zweites Mal, wenn die Organisation eine Phase der “Erneuerung” erlebt - also wenn die Bürokratie überhand genommen hat und man versucht, die erdrückende Last dieser aufgeblasenen Bürokratie zu erleichtern. Wohingegen der Prophet ein Visionär ist, ist der Barbar der erste Manager: Er teilt Rollen zu, überträgt Verantwortungen, steuert die Organisation in Richtung Ziel, belohnt und bestraft. Dabei benimmt er sich allerdings nicht so, wie wir es von modernem Management gewohnt sind. Vielmehr handelt der Barbar alleine und sucht nicht den Rat von anderen. Statt zu konsultieren erteilt der Barbar Befehle.

Die wichtigste Eigenschaft des Barbaren ist seine Persönlichkeit. Diejenigen, die dem Barbaren folgen verehren diese Persönlichkeit geradezu und verankern ihre berufliche Existenz daran. Fällt die Persönlichkeit weg, so verfällt auch der Personenkult.

Der Barbar trägt Bezeichnung “Barbar”, weil er ein Abweichen vom Ideal nicht zulässt. Wer mit an Bord sein will, der MUSS die Vision des Propheten ebenfalls mit Leib und Seele unterstützen um als wertbringender Mitarbeiter gesehen zu werden. Alle anderen haben im Team keinen Platz. Dies wird ohne Gnade umgesetzt und durchgeführt. Barbaren sind in Krisenzeiten am hilfreichsten, bringen aber wenig, wenn ein Unternehmen Konsens, Empathy und gegenseitige Zusammenarbeit benötigen.

Sie sind ein Barbar wenn…

• ihre Aufgabe ganz klar definiert ist und unter Hochdruck erledigt werden muss. Es gibt nur zwei Möglichkeiten: Entweder das Problem wird aus der Welt geschafft oder sie gehen beim Versuch selber unter.

• sie der unangefochtene Befehlshaber sind und sich in dieser Rolle pudelwohl fühlen.

• andere sie als autoritär beschreiben und sich beschweren, dass sie niemals nach deren Meinung fragen.

• Planen und und Verwalten sie nerven. Anstatt endlos Zeit mit solchen Aufgaben zu verbringen finden sie es viel effizienter, wenn sofort gehandelt wird.

Ihr Unternehmen ist in der Barbaren-Phase wenn…

• ihre Firma explosionsartig expandiert, Neuland erobert und dieses Neuland integriert.

• Entscheidungen sehr schnell getroffen werden und die Führungsperson entweder niemanden konsultiert oder wenn, dann nur eine sehr kleine Gruppe ausgewählter Vertrauter.

• ihr Unternehmen das Produkt, die Dienstleistung oder auch einen neuen Markt viel weiter entwickelt hat als die bestehende Verwaltung, Prozesse und Struktur überhaupt bewältigen können.

• Performance an oberster Stelle steht und diejenigen, die diesem Druck nicht standhalten können zurückgelassen oder verstoßen werden.

Auch die Barbaren-Phase ist meistens nur von kurzer Dauer. Eine Organisation welche es nicht schafft, sich jenseits der Barbaren-Phase zu entwickeln stagniert. Wachstum ist dann nicht mehr möglich. Um weiteres Wachstum zu ermöglichen MUSS die Organisation sich spezialisieren, Systeme und Strukturen müssen etabliert werden und die Organisation muss reifen können.

Bauherr und Abenteurer:

Bauherren und Abenteurer machen genau das: Sie führen eine Organisation in Richtung Spezialisierung, Effizienz und Fortschritt. Die Führungsrolle muss nun einen ganz anderen Character einnehmen. Um weiter zu wachsen muss Führung geteilt werden, Aufgaben müssen delegiert werden und Herausforderungen kollaborativ gelöst werden.

Die Führungsperson muss noch immer kreativ sein und natürlich auch schnell auf neue Herausforderungen reagieren. Allerdings müssen gleichzeitig auch neue Kompetenzen in Produktion, Service, Marketing und Verkauf entwickelt werden. Gelingt dies, dann kann ein Unternehmen tatsächlich Jahrhunderte in dieser Phase überdauern, weiter wachsen, und weiter reifen. Bauherren und Abenteurer kümmern sich darum, dass die einzelnen Bauteile zueinander passen und das einzelne Arbeitsschritte sauber definiert sind.

Bauherren konstruieren, z.B., die inneren Kapazitäten einer effizienten Produktion. Sie kümmern sich darum, dass die Produktion effizient läuft - genau wie Städtebauer darauf bedacht sind, eine möglichst effiziente Infrastruktur zu entwickeln. Abläufe werden organisiert und optimiert. In Produktionsfirmen spricht man nun von Agile oder TPS.

Abenteurer suchen nach neuen Herausforderungen und nach neuen Grenzen die innerhalb des Unternehmens und der bestehenden Organisationskultur exploriert werden können. Sie suchen nach neuen Kunden und neuen Märkten - und bemühen sich, auf dem Markt eine möglichst dominante Macht zu sein.

Wenn Bauherren und Abenteurer eine Organisation führen, dann vergessen die Mitarbeiter recht schnell den eigentlichen Grund für die Existenz einer Organisation. Stattdessen geht es zunehmend um das eigene Vorankommen, um die Karriere und den eigenen Erfolg, um den Ansprüchen und Definitionen des Bauherrn/Abenteurers gerecht zu werden. Wohingegen Wachstum während der Propheten- und Barbaren-Phase noch ausgesprochen abhängig von der individuellen Führungsperson ist, so wandelt sich der Fokus in der Bauherren und Abenteurer Phase. Nun spielt das Umfeld - extern und intern - eine weitaus wichtiger Rolle als die führende Persönlichkeit. Sollte eine Führungsperson jedoch darauf bestehen auch weiterhin absolute Dominanz in einer Organisation zu bekleiden, so behindert er/sie damit weiteres Wachstum. Wenn im Rahmen des Wachstums schliesslich andere Führungsperson einer Organisation beitreten (z.B., in spezialisierten Abteilungen: Verkaufsleiter, Head of Marketing, HR, Produktion, etc.), dann besteht sehr schnell der Bedarf entsprechende demographische Entscheidungsmechanismen in der Organisation zu etablieren damit diese Führungspersonen auch zu Wort kommen und Einfluss nehmen können.

Geschieht dies nicht, so läuft das Unternehmen Gefahr unterzugehen. Frustration und eine Art der Lähmung lassen in so einem Fall wichtige Entscheidungen nicht zu. Dies bedeutet jedoch auch, dass eine Führungsperson nun Unterstützung und Anerkennung benötigt - was eine starke Abgrenzung zur Propheten- und Barbaren-Phase bedeutet. Sie sind ein Bauherr wenn…

• sie die “richtige” Arbeit in ihrem Unternehmen genießen. Die Produktion oder auch die Bereitstellung ihrer Dienstleistungen sind für sie von allergrößtem Interesse.

• sie Metriken, die das Ergebnis ihre Arbeit messen, einfach toll finden.

• sie Entscheidungen schnell treffen wollen damit die entsprechende Arbeit so schnell wie möglich gemacht werden kann und somit Ergebnisse unverzüglich zu sehen sind.

• sie wissen, dass sie kein Visionär sind und daher auch nicht viel Zeit damit verschwenden, von einer anderen Zukunft der Firma zu träumen.

• Sie Komitees und Arbeitsgruppen nicht mögen da man hier eh nur herumsitzt und Zeit verschwendet.
  

Sie sind Abenteurer wenn…

• sie ein überzeugender und enthusiastischer Kommunikator sind.

• sie sich dabei ertappen, dass sie denken, dass sie selbst zwar im Sinner ihrer Kunden arbeiten, aber andere in ihrer Firma ihnen dabei eher im Weg stehen.

• sie denken, eine sehr wichtige Priorität in ihrer Firma sollte Expansion sein.

• sie von Natur aus neugierig sind und es daher mögen, neue Möglichkeiten für ihre Firma zu erkunden.

• sie nichts so sehr glücklich macht, wie zu gewinnen. Wettbewerb ist ein essentieller Teil ihrer Persönlichkeit.
  

Ihr Unternehmen ist in der Bauherren oder Abenteurer-Phase wenn…

• ihr Produkt oder ihr Service sich ganz klar als Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen gezeigt haben. Deshalb wächst ihre Organisation auch weiter.

• sie Profit machen und somit auch Angestellte haben können, die ein Management-System entwickeln und stabile Routineprozesse einführen.

• sie mehrere Mitarbeiter einstellen und die Jobs in ihrer Firma zunehmend spezialisierter werden.

• sie volles Vertrauen darauf haben, dass die Zukunft rosig aussieht.

Administrator:

Der Administrator erscheint dann auf der Bildfläche, wenn die individuellen Aktivitäten in einer Organisation nicht mehr im Fokus stehen. Herausforderungen kommen jetzt von Innen - nicht mehr nur von Aussen. Es wird notwendig, dass entstandene Chaos aufgrund von Spezialisierung und Differenzierung wieder ins Lot zu bringen. Was jetzt wichtig ist, ist die Koordination aller Funktionen, Aktivitäten und Aufgaben. Die Organisation benötigt Mechanism die Daten erheben. Systeme und Strukturen sind überlebenswichtig um Ordnung zu schaffen.

Der Fokus ändert sich also erneut: Statt sicherzustellen, dass verschiedene Aufgaben zufriedenstellend erledigt werden rückt nun die Verbindung zwischen diesen Aufgaben - und wie man diese Verbindungen am besten in Einklang bringt - in den Vordergrund. Da solche administrativen Aktivitäten zunehmend in den Vordergrund rücken wird es auch immer wahrscheinlicher, dass neue Führungspersonen aus administrativen Tätigkeiten (so genannten Staff Tasks) heraus rekrutiert werden. Jetzt sind Zahlen und “Fakten” die einzigen Metriken, die zählen. Diese sind nun wichtiger als die Motivationen der frühen Organisationsphasen. Es ist weitgehend vorbei mit ideellen Werten, Kreativität und innovativen Antworten auf Herausforderungen. Was zählt sind einzig die Verbindungen zwischen den verschiedene Elementen innerhalb der Firma.

Je länger eine Organisation in dieser Phase verbringt, desto mehr rückt der Fokus auf interne Herausforderungen. Dieser neue Fokus führt unweigerlich zu Bürokratie. Es kann sehr schwierig sein, Chaos als etwas Gutes zu bewerten. Wachstum - ob persönlich oder auch kulturell - bedeutet aber immer in einem gewissen Ausmaß auch Chaos. Wenn sie ein perfekt aufgeräumtes und sauberes Haus wollen, dann sollte sie keine Kinder haben, denn heranwachsende Kinder bedeuten Chaos, Unordnung und Schmutz. Wie viele Eltern sicherlich bestätigen können muss das entstehende Chaos aber nicht absolut sein. Vielmehr gibt es auch die Möglichkeit einer ausgeglichen Situation. Und so sieht es bei Organisationen natürlich auch aus: Auch hier ist eine Ausgewogenheit zwischen wachstums- und innoavationsbedingtem Chaos und den Ansprüchen nach geordneten Verwaltungsprozessen möglich. Für jede Organisationsführung ist es in dieser Phase wichtig, dass sie versteht, dass sowohl Leadership als auch Management benötigt werden. Leadership stellt die Vision, Werte und den Sinn der Arbeit. Management leitet diese Energie weiter und sorgt für eine Umsetzung. Leadership ist daher auch immer irgendwie etwas Persönliches, etwas das sich an Intuition und Emotion anlehnt. Management hingegen ist weniger persönlich und mehr systematisch und steht mit beiden Beinen auf einer rationalen und intellektuellen Basis. Um eine Balance zu erreichen sind aber beide notwendig! Sie sind ein Administrator wenn….

• ihre Karriere auf Funktionen innerhalb des Verwaltungs- und Finanzapparates einer Firma fußt.

• sie sich selbst als Experte für Prozesse, Prozeduren, und Managementsysteme sehen.

• Ordnung, Beständigkeit, und reibungslose Vorgänge höchste Priorität für sie haben.

• sie mehr Zeit damit verbringen Finanzberichte zu lesen als über zukünftiges Wachstum, neue Produkte und Dienstleistungen, oder neue Kunden nachzudenken.

Ihr Unternehmen ist in der Administrator-Phase wenn…

• das Gros der Aktivitäten von Managern dafür verwendet wird, Prozesse zu streamlinen und zu optimieren.

• ihr Unternehmen am Markt etabliert ist und sie vollstes Vertrauen haben, dass die Kunden ihnen auch weiterhin treu bleiben.

• nichts wirklich dringend ist und auch Krisen ihnen eher unbekannt sind.

• sie in teuere Büros/Bürogebäude investieren.

• sie erwarten, dass ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilung stetig neue Produkte entwickelt.
  

Bürokrat:

Die Bürokratie entrückt die Organisation noch weiter von ihren Grundaufgaben. Der Übergang von Administration zur Bürokratie ist nie geplant. Man altert eben einfach - man muss es nicht es dazu motivieren! Es gibt sicherlich keine Firma die es sich auf die Fahne schreibt, Bürokratie als zentrales und Identität-schaffendes Element einzuführen. Bürokratie passiert einfach! Der Anspruch möglichst viel Kontrolle über die Aktivitäten innerhalb der Organisation zu haben entspringt dem Wunsch, Chaos zu minimieren. Dies führt immer zu Bürokratie. Und Bürokratie bedeutet immer, dass eine Führungsperson sich längst nicht mehr bewusst ist, was den ursprünglichen Impetus der Organisationsgründung hervorgerufen hat und dazu geführt hat, dass sich Gleichgesinnte zusammengefunden haben um eine Vision zu verfolgen. Der Fokus ist zunehmend auf das Regelwerk, dass die Zusammenarbeit bis ins kleinste Detail definiert - immer mit beiden Augen auf die Maximierung des Gewinns gerichtet.

Dies führt auch dazu, dass es Kreativität und Innovation zunehmend schwerer haben; was irgendwann dazu führt, dass ein Unternehmen sich nicht mehr wirklich gegenüber anderen Wettbewerbern halten kann. Es sei denn, man spart!

Wenn Bürokratie dazu führt, dass an allen Ecken und Enden gespart wird um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, dann hat eine Organisation bereits das Stadiums des Zerfalls erreicht.

Unweigerlich ist Korruption ein Nebeneffekt solch eines Führungsverhaltens. Die Organisationskultur wirkt statisch und verliert jegliche Dynamik: Mitarbeitern geht es jetzt darum möglichst konform zu agieren und nicht aus der Reihe zu tanzen. Wer negativ auffällt wird weg rationalisiert. Mitarbeiter wissen jetzt, dass der Status Quo um jeden Preis erhalten bleiben muss. Begleitet wird diese Phase von einer gewaltigen Dosis Skepsis. Die Mitarbeiter hegen Zweifel, dass die Führung wirklich einen klaren Plan haben, was zu tun ist und wie die Firma für die Zukunft gewappnet sein kann. Mitarbeiter hinterfragen nun auch, wie schlau es ist, wenn man sich einer Firma verschreibt, die sich eigentlich überhaupt nicht um ihre Mitarbeiter schert. Manager beginnen an ihren eigenen Strategien zu zweifeln während sie immer weiter dazu getrieben werden, aus den immer weniger bedeutsamen innovativen Reaktion des Unternehmens noch irgendwie ein finanziell sinniges Ergebnis heraus zu rechnen. Dies führt zunehmend zu Verzweiflungstaten. Man erhofft sich Rettung aus immer ungewöhnlicheren und abstrusen Quellen von denen man immer weniger und weniger weiß. Was die Manager jetzt auch nicht wissen ist, dass das Problem überhaupt nicht das Unternehmen ist, sondern sie selber. Statt weiterhin auf Innovation für Kunden zu setzen, liegt der Fokus nur noch auf internen Problemen. Je mehr sich die Manager auf diese internen Probleme konzentrieren, desto weniger Zeit und Energie verbringen sie damit, die Firma wirklich voranzubringen. Mergers and Acquisitions sind schliesslich die letzte Hoffnung.

Sie sind ein Bürokrat wenn…

• sie mehr Zeit in Meetings damit verbringen die Dinge zu diskutieren, die bereits geschehen sind oder was eigentlich hätte geschehen müssen.

• sie sich nicht daran erinnern können wann sie das letzte Mal an einer Produktentwicklung oder dem Entwurf einer neuen Dienstleistung beteiligt waren. Schliesslich ist das ja auch gar nicht ihr Job!

• es ihnen sehr wichtig ist, was Wirtschaftsverbände über ihre Firma denken.

• sie glauben, dass striktere und konsequentere Kontrolle viele Problem innerhalb der Firma lösen könnten.

• sie viel mehr Zeit mit Managern aus der Verwaltung verbringen als mit Managern in der Produktion oder dem Verkauf.

Ihr Unternehmen ist in der Bürokratie-Phase wenn…

• die Grundlage für Wachstum zunehmend Akquisition - und nicht neue und innovative Produkte - ist.

• ihre Firma sich in den letzten drei Jahren mehr als einmal neu organisiert hat.

• sie sich mehr für interne Problem interessieren als für die Herausforderungen des externen Marktes.

• Mitarbeiter jeglicher Hierarchie nicht mehr daran glauben, dass sie irgendwas am Kurs der Firma ändern können.

• Mitarbeiter über “die gute alte Zeit” reden - eine Zeit, als es noch Spaß gemacht hat hier zu arbeiten.

• sie mehr Zeit damit verbringen Systeme und Strukturen anzupassen als etwas zu verkaufen oder zu produzieren.

Aristokrat:

Aristokraten erben den Wert eines Unternehmens und dessen Kultur - den materiellen sowie den ideellen und den spirituellen Wert.

Management findet seine Macht in der Legitimierung der Management-Aktivitäten. Legitimierung ist immer eine Funktion der Wahrnehmung - und es ist genau diese Wahrnehmung der Mitarbeiter, die hier zählt.

In jeder Beziehung bedarf es einer gewissen Balance - einer Balance von Macht, gegenseitigem Respekt und der Wohlergehen des Anderen. Wenn diese Balance aus dem Lot gerät, dann agiert die Unternehmensführung nur noch aus Selbstinteresse und somit leider auch häufig entgegen dem Interesse der restlichen Mitarbeiter. Somit geht die Legitimierung des Managements unter aristokratischer Führung recht schnell verloren. Ein Verlust der Legitimierung führt immer entweder zu einer Revolution oder aber auch dem Angriff durch einen neuen Barbaren! Der Effekt ist jedoch der Gleiche: Der Verlust der sozialen Gemeinschaft innerhalb des Unternehmens.

Dabei sind es nicht mal die Mitarbeiter, die sich vom Unternehmen abgrenzen. Vielmehr ist es die Führung, die sich von den Mitarbeitern gelöst hat. Anstatt vor Ort zu sein, sitzt die Führung nun in einem separaten Gebäude - vielleicht viele Kilometer vom Produktionsort entfernt. Hier umgibt man sich mit anderen Menschen die sich ebenfalls möglichst weit vom Proletariat entfernt haben. Wir sind wir, und die sind die! Je größer diese Distanz - physisch aber vor allem auch mental - ist, desto weniger kann die Führung Herausforderungen und Probleme wahrnehmen und innovativ darauf reagieren.

In der Regel handelt es sich bei den Aristokraten um MBAs und andere Manager aus dem Finanzbereich. Die Kernaufgabe ist nun völlig entrückt und erscheint fast nur noch wie ein historischer Rahmen. Es geht längst nicht mehr darum, etwas für andere zu tun. Nun geht es darum, etwas für sich selbst zu tun. Zahlen haben absoluten Vorrang und alle Aktivitäten orientieren sich daran, dass diese Zahlen “stimmen.” Denn wenn die Zahlen stimmen, dann stimmt auch das Einkommen und natürlich auch der Bonus. Die Revolution wird also nicht von Revolutionären gestartet - sondern von Aristokraten die ihre Mitarbeiter zurückgelassen haben. Wohingegen der Prophet noch für Einheit und Zusammenhalt gesorgt hat, so sorgt der Aristokrat für Abgrenzung und eine Klassengesellschaft. Wenn der Fokus einer Organisation nur noch auf die Manipulation des Marktes ausgerichtet ist und das Interesse am Produkt oder der Dienstleistung weitgehend verloren gegangen ist, dann ist auch der Zerfall dieser Organisation nicht mehr weit. Sie sind ein Aristokrat wenn…

• sie ein Unternehmen managen, dass in den letzten Jahren kein neues Produkt und keine neue Dienstleistung entwickelt hat und sie erwarten, dass Wachstum nur durch neue Akquisitionen entsteht.

• sie die meiste Zeit damit verbringen, Finanzen zu prüfen, die Organisation zu re-strukturieren und strategische Pläne zu entwickeln.

• sie keine Zeit mit den Menschen verbringen, die ihr Produkt oder ihre Dienstleistung herstellen oder verkaufen.

• sie in einem tollen, luxuriösem Büro sitzen, teuere Kunst an den Wänden haben, sich von einen Chauffeur zu Meetings fahren lassen (oder lassen würden), und viel Zeit mit Networking verbringen - natürlich um das Business voranzubringen.

• sie denken, dass nur sie und ein ganz kleiner Kreis engster Vertrauter wirklich die strategischen Ziele des Unternehmens verstehen.

Ihr Unternehmen ist in der Aristokraten-Phase wenn…

• Manager und Mitarbeiter sich nicht mehr auf Augenhöhe gegenüber stehen. Wahrnehmungen, Erwartungen und die Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern haben keine Gemeinsamkeiten mehr.

• die Führungspersonen von sich selber denken, dass sie unabkömmlich sind und ohne sie gar nichts mehr laufen würde. Die Führungspersonen sehen sich als synonym mit dem Unternehmen (etwas so wie Ludwig XIV - der Sonnenkönig: “Der Staat bin ich!”

• interner Krieg und Klassenkampf herrschen - über horizontale UND vertikale Ebenen hinweg.

• Re-organisierung des Unternehmens schon fast alltäglich geworden ist.

• sehr viel Energie darauf verwendet wird Kosten zu senken und Löhne gering zu halten, während die Unternehmensführung ständig davon redet wie ernst die Situation ist und dabei jedoch ihre eigenen Löhne und Boni konsequent erhöht.