Exekutive Führung als systemische Praxis - ein normatives Verständnis von Führung.

Wieder und wieder fallen mir Geschäftsführer auf, die es schaffen, absolut erfolgreich zu sein und deren Erfolg fast schon mühelos erscheint. Nicht nur, dass die Firmen, die sie leiten finanziell erfolgreich sind, sondern auch die Mitarbeitenden haben eine besondere Beziehung und Haltung gegenüber diesen Geschäftsführern. Zuversicht und Positivität dominieren den Alltag und die Arbeit. Man kann das Klima in diesen Firmen spüren - und selbst als Aussenstehender fühlt man sich von dem bestehenden Sog mitgerissen - nach vorne, nach oben, voran.

Immer wieder merke ich, dass die erfolgreichsten dieser ausgewählten Gruppe von CEOs, verschiedene Prioritäten an vorderste Steller ihrer Arbeit stellen. Der jeweilige Fokus variiert zwar, aber die Prioritäten selber konnte ich wieder und wieder feststellen.

Dabei geht es mir - und diesen CEOs - NICHT darum, sich mit den aktuellsten Buzzwords jeder Unternehmensberatung zu beschäftigen: Nutze KI, stelle die besten Talente ein, antizipiere die weitere demographische Veränderung, nutze regulatorische Veränderungen, denke an voranschreitende Individualisierung, entwickle Resilienz, usw.

Vielmehr geht es mir darum, wie diese CEOs es schaffen, die Firmen, die sie leiten, von einem losen Aggregat von Mitarbeitenden zu einer kohärenten, nach Erfolg strebenden Gemeinschaft zu transformieren.

Die fünf Prioritäten die ich bei erfolgreichen CEOs immer wieder antreffe sind:

1.) Vision und Strategie festlegen

Definieren - am besten mit einem Führungsteam - wohin sich das Unternehmen entwickeln soll, warum diese Entwicklung wichtig ist und wie der Weg dorthin aussieht. Vision und Strategie sollte so klar formulieret werden, dass jede Person im Team versteht, wie ihre Arbeit dazu beiträgt.

2.) Umsetzung ermöglichen

Die richtigen Menschen auf die richtigen Positionen setzen. Systeme schaffen, die Erfolg wahrscheinlicher machen. Klare Erwartungen formulieren und den Mitarbeitenden dann vertrauen, dass sie liefern.

3.) Andere Führungskräfte entwickeln

Führungsaufgabe ist es auch, die Menschen aufzubauen und weiterzuentwickeln, die auch ohne den CEO führen können. CEOs, die Zeit in das Coaching ihrer Führungskräfte investieren, ihnen echte Verantwortung übertragen und eine Selbst-Entwicklung durch eigenständige Entscheidungen ermöglichen, sind erfolgreicher, als die, die dies nicht tun und versuchen, alle (oder zu viele) Fäden in der Hand zu halten.

4.) Die Kultur gestalten

Kultur ist nicht das, was man sagt. Kultur ist das, was man belohnt, was man toleriert und was man tut, - besonders dann, wenn niemand zusieht. Erfolgreiche CEOs definieren die Kultur, die für das Unternehmen hilfreich und wünschenswert ist, reflektieren ihr eigenes Verhalten in Bezug auf die Kultur (kurzfristig UND langfristig) ehrlich und schützen diese Kultur konsequent.

5.) Mit gutem Beispiel vorangehen

Das Team beobachtet alles, was CEOs tun. CEO sollten die Energie zeigen, die Disziplin vorleben und die Integrität konsequent darstellen, die Sie von anderen erwarten. Standards werden an der Spitze gesetzt.

Die zeitgenössische Rolle des CEO hat sich mittlerweile natürlich weit über operative Steuerung oder isolierte strategische Entscheidungen hinausentwickelt. Aktuelle Führungsforschung versteht exekutive Führung zunehmend als eine systemische, relationale und kulturelle Praxis, die Sinn, Verhalten und Identität innerhalb von Organisationen prägt. Und auch in der Industrie ist dieses Verständnis längst angekommen.

Die fünf oben beschriebenen Prioritäten – Vision festlegen, Umsetzung ermöglichen, andere Führungskräfte entwickeln, Kultur gestalten und mit gutem Beispiel vorangehen – spiegeln dieses erweiterte Führungsverständnis wider. Obwohl sie häufig in praxisorientierter Sprache formuliert werden - was sehr verständlich ist - stehen sie in enger Übereinstimmung mit grundlegenden und aktuellen Erkenntnissen der Organisationspsychologie und Führungsforschung.

Diese Ausarbeitung untersucht die fünf genannten Prioritäten durch die theoretischen Perspektiven von Edgar Schein, W. Warner Burke, Debra Noumair, Amy Edmondson und Adam Grant.

W. Warner Burke und Debra Noumair waren meine Mentoren während des Studiums. Ihre Arbeit basiert direkt auf den Erkenntnissen von Ed Schein, mit dem ich in seinen letzten Jahren noch die Ehre hatte, gelegentlich zu kommunizieren.

Amy Edmondson und Adam Grant dürften den meisten Lesern bekannt sein: Edmonson aufgrund ihrer ausgesprochen wichtigen Arbeit in Bezug auf psychologische Sicherheit und Grant hat sich mit Themen rund um Motivation, Großzügigkeit, kreatives Denken und Führung einen verdienten Namen gemacht.

Gemeinsam bieten diese Wissenschaftler komplementäre Sichtweisen auf Kultur, Wandel, Führungsentwicklung, psychologische Sicherheit und prosoziale Einflussnahme. Die Integration ihrer Arbeiten zeigt, dass exzellente CEO-Führung weniger als Sammlung individueller Eigenschaften zu verstehen ist, sondern vielmehr als ein zusammenhängendes System von Praktiken, das organisationales Lernen, Anpassungsfähigkeit und langfristige Wirksamkeit ermöglicht.

1. Vision und Strategie festlegen: Sinnstiftung, Orientierung und Bedeutung

Die erste Priorität – die Vision und Strategie festzulegen – zielt darauf ab, klar zu definieren, wohin sich die Organisation entwickelt und warum - besonders mit Bezug auf aktuelle und antizipierte Rahmenbedingungen - dies relevant ist. Aus wissenschaftlicher Perspektive handelt es sich hierbei im Kern um einen Prozess der Sinnstiftung (Sensemaking).

Edgar Schein betont, dass Führungskräfte die zentralen Architekten von Bedeutung in Organisationen sind, insbesondere in Phasen von Unsicherheit. Was Führungskräfte kontinuierlich beachten, messen und kommunizieren, wird zu einem Signal für grundlegende Annahmen, die sich im Laufe der Zeit zur Organisationskultur verfestigen.

Vision ist in diesem Sinne nicht nur ein strategisches Statement, sondern ein kulturelles Artefakt, das tiefere Werte und Grundannahmen widerspiegelt. Scheins Modell der Organisationskultur – Artefakte, erklärte Werte und grundlegende Annahmen – erklärt, warum Klarheit über die Vision entscheidend ist. Ist sie unklar oder vom Arbeitsalltag entkoppelt, fällt es Mitarbeitenden schwer, ihr Verhalten auszurichten, was zu Fragmentierung und Demotivation führt.

Auch Warner Burkes Forschung zu organisationalem Wandel unterstreicht diesen Punkt. Im Burke-Litwin-Modell (welches mich sehr viele Jahre ausgesprochen intensiv begleitet und geleitet hat) nehmen Mission und Strategie eine zentrale Rolle als transformative Variablen ein, die Führungsverhalten, Kultur und letztlich individuelle Leistung beeinflussen. Eine klar formulierte Vision wirkt in Veränderungsprozessen stabilisierend, da sie Kontinuität im Sinn vermittelt, selbst wenn sich Strukturen und Prozesse verändern.

Amy Edmondsons Forschung zu „Teaming“ und lernenden Organisationen ergänzt diese Perspektive um eine entscheidende Nuance: Vision muss auf der lokalen Ebene anschlussfähig sein. Mitarbeitende müssen nicht nur wissen, was die Vision ist, sondern auch, wie ihre konkrete Rolle dazu beiträgt. Gelingt diese Verbindung, fördert Vision Lernen, Eigeninitiative und adaptive Leistung.

Vision festzulegen bedeutet somit weniger inspirierende Rhetorik als vielmehr die Entwicklung einer gemeinsamen kognitiven Landkarte, die Entscheidungen im gesamten System leitet.

2. Umsetzung ermöglichen: Systeme, Vertrauen und Verantwortung

Die zweite Priorität – Umsetzung möglich zu machen – befasst sich mit der Übersetzung von Vision in koordiniertes Handeln. Wie oben schon gesagt: Die bloße Formulierung einer Vision und das enthusiastische Veröffentlichen der erhofften Reise, genügen nicht, um aus einer Vision mehr als nur ein Blatt Papier zu machen.Um dies zu erreichen gehören die Besetzung der richtigen Rollen, der Aufbau unterstützender Systeme sowie das Gleichgewicht zwischen klaren Erwartungen und Vertrauen ganz klar zu dem, was ein CEO berücksichtigen muss.

Aus Burkes systemischer Perspektive hängt erfolgreiche Umsetzung von der Ausrichtung mehrerer organisationaler Variablen ab: Struktur, Systeme, Managementpraktiken und Führungsverhalten.

Scheitert Umsetzung, liegt dies selten allein an individueller Inkompetenz, sondern meist an systemischen Fehlanpassungen, die wirksames Handeln erschweren. CEOs, die ausschließlich Ergebnisse einfordern, ohne die systemischen Voraussetzungen zu gestalten, erzeugen häufig Überlastung, Rückzug oder defensives Verhalten.

Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit ist hier zentral. Umsetzung erfordert nicht nur Fachkompetenz, sondern auch die Bereitschaft, Probleme anzusprechen, Fehler zu melden und zu experimentieren. Dies ist, so meine Erfahrung, leichter gesagt als getan. Führungskräfte fordern sehr gerne Ehrlichkeit ein, verstehen dann aber nicht, warum sie die eingeforderte Ehrlichkeit nicht erleben.

Es fällt vielen Menschen ausgesprochen schwer zu hinterfragen, welche Signale eigene Handlungen und Worte an andere senden. Die meisten dieser Signale sind unterschwellig - aber sie haben einen ausgesprochen großen Effekt der offenkundige Aussagen unterstützen, aber auch komplett in Frage stellen kann.

Führungskräfte, die klare Erwartungen formulieren und gleichzeitig psychologische Sicherheit fördern, ermöglichen verlässliche Leistung in komplexen und unsicheren Umfeldern.Vertrauen bedeutet dabei nicht den Verzicht auf Verantwortung, sondern die Etablierung von Klarheit, Fairness und lernorientiertem Umgang mit Fehlern.

Debra Noumairs Arbeiten zu Macht und Autorität beleuchten die relationalen Aspekte der Umsetzung. Wirksame Führungskräfte nutzen Autorität, um „Halteräume“ zu schaffen, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können, ohne Angst vor Bloßstellung oder Verlassenwerden.

In meiner Arbeit bei Unternehmen nutze ich häufig den Begriff des „Containers’, um diesen Mechanismus zu beschreiben. In Workshop biete ich Mitarbeitenden, zum Beispiel, die Möglichkeit, all die Themen, die sie belasten und bedrücken einfach „mal loszuwerden.” Die so erreichte Katharsis fördert nicht nur einen Austausch, sondern ermöglich Ehrlichkeit.

Delegieren CEOs Verantwortung und bleiben gleichzeitig emotional und strukturell erreichbar, stärken sie sowohl Autonomie als auch Bindung.

Umsetzung ist damit eine relationale und systemische Leistung – kein rein technischer Prozess.

3. Andere Führungskräfte entwickeln: Identität, Autorität und Nachhaltigkeit

Die dritte Priorität - andere Führungskräfte zu entwickeln - markiert den Übergang von individueller Leistung zu organisationaler Nachhaltigkeit.

Schein argumentiert, dass eine der zentralen Bewährungsproben von Führung darin besteht, Kulturen zu schaffen, die auch ohne die ursprünglichen Führungskräfte erfolgreich bleiben. Dies erfordert eine bewusste Investition in Führungsentwicklung als Prozess der Identitätsbildung, nicht nur der Kompetenzvermittlung.

Noumairs Forschung liefert hierfür zentrale Einsichten. Führungsentwicklung bedeutet, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Beziehung zu Autorität zu klären - sowohl in ihrer Ausübung als auch im Umgang mit ihr. Viele Führungsprobleme entstehen weniger aus mangelndem Können als aus ungelösten Spannungen rund um Macht, Abhängigkeit und Legitimität.

Führungsteams, die mit mir zusammenarbeiten, werden immer wieder auf die vier relevanten Themen der Gruppendynamik (Macht, Status, Autorität und Intimität) hingewiesen - und häufig auch aufgefordert, diese Dynamiken gemeinsam zu erkunden.

CEOs, die Nachwuchsführungskräfte coachen, helfen ihnen, Ambiguität auszuhalten, folgenschwere Entscheidungen zu treffen und auch unter Druck in Beziehung zu bleiben.

Adam Grants Forschung zu Generativität und prosozialer Motivation ergänzt diese Sichtweise. Grant zeigt, dass Führungskräfte, die die Entwicklung anderer priorisieren statt den eigenen Status, resilientere und innovativere Organisationen schaffen. Indem CEOs echte Verantwortung übertragen, senden sie ein starkes Signal von Vertrauen und fördern freiwilliges Engagement.

Führungsentwicklung ist zugleich auch ein kultureller Eingriff. Beförderungskriterien, der Umgang mit Fehlern - die in jedem Lernprozess unweigerlich vorkommen - und die Anerkennung von Entwicklung prägen implizit die Normen der Organisation. Wirksame CEOs verstehen Führungsentwicklung als strategische und moralische Verantwortung.

4. Kultur gestalten: Annahmen, Verstärkung und Integrität

Die vierte Priorität - die Kultur des Unternehmens, und somit auch die Kultur eines Team,  zu gestalten - bildet den Kern von Scheins Werk.

Kultur entsteht durch das, was Führungskräfte über längere Zeit hinweg belohnen, dulden und vorleben. Kultur entsteht nicht durch Definitionen, Worte, Aushänge oder Workshops, die Werte vermitteln sollen.

Formale Werteerklärungen sind weit weniger wirksam als tatsächliches Verhalten, insbesondere in Stresssituationen oder moralischen Grauzonen.

Ein CEO der Respekt predigt kann dies täglich vor der versammelten Belegschaft tun. Was wirklich zählt, ist wenn besagter CEO an einem Samstagnachmittag von einem Mitarbeiter gesehen wird, als er einen Kassierer bei Rewe scheinbar grundlos vor Kunden und Kollegen herunter macht. 

Dieses Verhalten des CEOs weiß spätestens am Montagnachmittag fast jeder Mitarbeiter der Firma - und alle offiziellen Bekenntnisse des CEOs zum Thema Respekt sind von nun an irrelevant und wirken unehrlich.

Burkes Forschung bestätigt diesen verhaltensbezogenen Fokus. Kultur ist kein abstraktes Konzept, sondern ein Muster geteilter Erwartungen, das durch Systeme, Anreize und Führungsverhalten verstärkt wird. Besteht eine Diskrepanz zwischen propagierten Werten und gelebter Realität, entsteht Zynismus, der Vertrauen und Leistung untergräbt.

Edmondson ergänzt, dass lernförderliche Kulturen bewusst geschützt werden müssen. Führungskräfte müssen Normen von Offenheit, Neugier und Respekt aktiv verteidigen – auch wenn dies bedeutet, leistungsstarke Personen zu konfrontieren, deren Verhalten psychologische Sicherheit untergräbt. Gerade hier zeigt sich die Integrität exekutiver Führung.

Ein ehemaliger Klient von mir hatte sich bei mir beschwert, in der Firma gäbe es rassistische Untertöne, die man als Geschäftsführung absolut inakzeptabel fand. Man hatte versucht, dieses Thema mit Workshops und Schulungen so zu adressieren, dass jegliche rassistische Aussagen und Handlungen innerhalb der Firma eigentlich hätten längst eingestellt werden müssen. Die Geschäftsführung war mit ihrem Latein am Ende und hatte auch fast schon aufgegeben. Man hatte alles Mögliche versucht und viel Geld in die Hand genommen. Letztendlich, so schien es, sind manche Menschen wohl einfach „so.”

Mehrere Monate später wurde ich zu einem Treffen des Führungskreises eingeladen. Hier saßen die Lenker des Unternehmens zusammen um wichtige Entscheidungen zu treffen und den Erfolg des Unternehmens strategisch voranzutreiben. Anfänglich lief das Meeting gut.

Bis eine der Führungspersonen eine absolut rassistische Aussage über Mitarbeiter mit Migrationshintergrund machte. Reaktion der Geschäftsführung? Keine!

Darin lag des Pudels Kern: Die Geschäftsführung intervenierte nicht, wenn Werte verletzt wurden. Sie liessen die Führungsperson einfach gewähren - er war zu wichtig, zu lange im Unternehmen, zu angesehen, zu etabliert.

Auch kein anderer traute sich, den Mund aufzumachen. Schliesslich schien es ja, als wären solche Aussagen aus Sicht der Geschäftsführung akzeptabel.Werte und Unternehmenskultur müssen vehement verteidigt werden - oder sie zerfallen zu leeren Lippenbekenntnissen.

Adam Grants Forschung zur organisationalen Großzügigkeit legt nahe, dass Kulturen, die Beitrag und Zusammenarbeit über Konkurrenz stellen, langfristig tragfähiger sind. CEOs, die Kooperation, ethisches Verhalten und Lernen belohnen, setzen klare kulturelle Signale.

Kultur wird somit nicht durch Kampagnen gesteuert, sondern durch tägliche Mikroentscheidungen an der Spitze.

5. Mit gutem Beispiel vorangehen: Vorbildfunktion und moralische Autorität

Die fünfte Priorität – mit gutem Beispiel voranzugehen – integriert alle vorherigen. Ed Schein beschreibt Führungsverhalten als den stärksten Mechanismus kultureller Prägung. Was Führungskräfte tun, insbesondere wenn es unbequem oder kostspielig ist, definiert die tatsächlichen Standards der Organisation.

Noumair betont, dass Führungskräfte unausweichlich zu emotionalen Bezugspunkten werden. Ihre Fähigkeit zur Selbstregulation, zur inneren Kohärenz und zu integerem Handeln beeinflusst das gesamte System. Inkonsistenz zwischen Worten und Taten untergräbt moralische Autorität und macht formale Macht zunehmend notwendig – und zugleich weniger wirksam.

Adam Grants Forschung unterstreicht die Bedeutung von Vorbildern für Großzügigkeit, Lernbereitschaft und Demut. Führungskräfte, die Fehler eingestehen, Feedback suchen und Lernverhalten zeigen, legitimieren diese Verhaltensweisen in der gesamten Organisation.

Vorbildliches Handeln ist daher keine Inszenierung, sondern ein entwicklungswirksamer Prozess, der Normen, Identitäten und Erwartungen formt.

Integration: Führung als kohärentes System

Zusammengenommen bilden diese fünf Prioritäten ein kohärentes System exekutiver Führungspraxis:

Vision gibt Richtung

Umsetzung schafft Verlässlichkeit

Führungsentwicklung sichert Kontinuität

Kultur stiftet Kohärenz

Vorbildverhalten verleiht Glaubwürdigkeit.

Ich teile die zentrale Erkenntnis meiner Mentoren und aller anderen, hier aufgeführten Wissenschaftler:

Wirksame Führung entsteht aus der Ausrichtung individueller, relationaler und systemischer Ebenen.

Exzellente CEOs treffen nicht nur Entscheidungen, sondern sie gestalten Kontexte, in denen auf allen Ebenen gute Entscheidungen wahrscheinlicher werden. Ihre Wirkung liegt weniger im heroischen Eingriff als in disziplinierter, langfristiger Aufmerksamkeit für Sinn, Beziehungen und Systeme.

Die hier vorgestellten fünf Prioritäten herausragender Geschäftsführer stehen ganz klar in enger Verbindung mit zentralen Erkenntnissen der Führungs- und Organisationsforschung. Durch die Perspektiven von Schein, Burke, Noumair, Edmondson und Grant lassen sie sich nicht als Management-Checkliste, sondern als grundlegende Praktiken organisationaler Verantwortung verstehen.Allerdings erfordern sie emotionale Reife, systemisches Denken und moralischen Mut.

In einer Zeit zunehmender Komplexität besteht das eigentliche Maß exekutiver Führung nicht in kurzfristiger Performance, sondern in der eigenen Lernfähigkeit der Organisation, sich anzupassen und sich selbst weiterzuführen. Konsequent und integer gelebt, bieten die fünf Prioritäten einen tragfähigen Orientierungsrahmen für genau diese Art von Führung.