Mitarbeitende motivieren: Was die Selbstbestimmungstheorie Führungskräften rät

Ein praxisnaher Leitfaden für Führungskräfte

Kurz erklärt: Menschen sind von Natur aus neugierig und lernbereit. Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan zeigt: Motivation entsteht, wenn drei Grundbedürfnisse erfüllt sind – Autonomie, Kompetenz und Eingebundenheit. Wer sie unterstützt, verschiebt Motivation von „ich muss“ zu „ich will“.

Fast jede Führungskraft stellt sich früher oder später dieselbe Frage: Was kann ich tun, um meine Mitarbeitenden zu motivieren? Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) legt nahe, dass dies jedoch eigentlich die falsche Frage ist. Menschen sind schließlich keine leeren Gefäße, die mit Motivation gefüllt werden müssen. Sie sind von Natur aus neugierig, engagiert und lernbereit, sofern die Umgebung ihnen keine Steine in den Weg legt. Die bessere Frage - die Frage, die sich Führungskräfte eigentlich stellen sollten, fragt unter welche Bedingungen Motivation überhaupt entstehen lassen?

SDT wurde über vier Jahrzehnte hinweg von den Psychologen Edward Deci und Richard Ryan entwickelt und gehört zu den am besten erforschten Motivationstheorien überhaupt. Ihre Befunde wurden in verschiedenen Kulturen, Branchen und Altersgruppen bestätigt. Sie ist somit eine der verlässlichsten Grundlagen, auf die sich Führungskräfte stützen können.

Der Kerngedanke: Die Qualität der Motivation zählt mehr als die Quantität

Das klassische Denken behandelt Motivation wie einen Regler, der von niedrig bis hoch reicht. Auch umgangssprachlich bezeichnet man Motivation als “hoch” oder “niedrig”. Die SDT unterscheidet dagegen verschiedene Arten von Motivation, und schreibt der Art der Motivation einen enormen Unterschied zu.

• Autonome Motivation bedeutet, dass Menschen handeln, weil die Arbeit sie interessiert, für sie sinnvoll ist oder weil sie zu ihren eigenen Werten passt. Sie erleben Eigenverantwortung im Sinne von „Ich will das tun.“

• Kontrollierte Motivation bedeutet, dass Menschen handeln, weil sie unter Druck stehen, Belohnungen erwarten, Konsequenzen fürchten oder ihr Selbstbild schützen wollen. Sie erleben Verpflichtung. Sie empfinden, dass sie etwas tun müssen.

Beide Arten der Motivation führen generell zu Handlungen. Die Ergebnisse unterscheiden sich jedoch gewaltig. Jahrzehntelange Forschung verbindet autonome Motivation mit höherem Engagement, besserem Lernen, mehr Kreativität, größerer Ausdauer, stärkerem Wohlbefinden und geringerer Fluktuation. Kontrollierte Motivation kann hingegen kurzfristig Folgebereitschaft erzeugen, führt aber tendenziell zu eingeschränktem Einsatz, mehr Stress und schnellerem Ausbrennen. Die Implikationen für Führung sind klar.

Das praktische Ziel einer Führungskraft besteht daher nicht darin, Motivation einfach zu erhöhen, sondern sie von kontrolliert zu autonom zu verschieben.

Drei psychologische Grundbedürfnisse

Die SDT geht davon aus, dass autonome Motivation wächst, wenn drei universelle psychologische Bedürfnisse erfüllt sind. Werden sie frustriert, sinken Motivation und Wohlbefinden, unabhängig von Gehalt oder Zusatzleistungen. Es sind genau diese Merkmale, die eine Führungskraft im Hinterkopf haben sollte.

1. Autonomie: „Ich habe ein Mitspracherecht“

Autonomie bedeutet weder Unabhängigkeit noch, dass jeder tun kann, was er will. Gemeint ist das Erleben, mit einem Gefühl der Wahlfreiheit zu handeln und hinter dem zu stehen, was man tut. Menschen können Anweisungen folgen und sich dennoch autonom fühlen, wenn sie die Gründe verstehen und teilen.

2. Kompetenz: „Ich bin wirksam und entwickle mich weiter“

Kompetenz ist das Bedürfnis, sich fähig zu fühlen, Herausforderungen zu meistern und die Wirkung des eigenen Handelns zu sehen. Sie gedeiht durch passende Anforderungen, konstruktives Feedback und sichtbare Fortschritte. Ich möchte hier betonen, wie wichtig es ist, dass Fortschritte auch wirklich sichtbar sind. All zu häufig stelle ich fest, dass Führungskräfte dabei nicht explizit sind. Eine Rückmeldung erfolgt implizit. Dies reicht vielen Menschen nicht aus. Sie müssen wirklich ganz klar mitgeteilt bekommen, dass sie etwas bewirkt haben.

3. Soziale Eingebundenheit: „Ich gehöre dazu und bin wichtig“

Soziale Eingebundenheit ist das Bedürfnis, sich verbunden, respektiert und umsorgt zu fühlen. Sie entsteht durch Vertrauen, Inklusion und echtes Interesse an Menschen als Menschen, nicht nur als Ressourcen. Wer sich nur als kleines, unbedeutendes und unwichtiges Rädchen im Getriebe fühlt, wer keine Anerkennung bekommt, wer sich nicht als Teil des Ganzen fühlt, der ist weniger motiviert.

Wie das in der Praxis aussieht

Autonomie unterstützen

Beispiel: die Übergabe eines Projekts.

Eine Führungskraft möchte, dass ein Team auf einen neuen Berichtsprozess umstellt.

Der kontrollierende Ansatz lautet: „Ab Montag nutzen alle die neue Vorlage. Keine Ausnahmen.“

Der autonomiefördernde Ansatz lautet: „Unsere Berichte dauern zu lange, und die Geschäftsleitung braucht schneller Einblick. Hier sind Ziel und Rahmenbedingungen. Wie möchtet ihr dorthin kommen?“

Das Ergebnis kann nahezu identisch sein, doch das zweite Team fühlt sich verantwortlich. Es wird den Prozess anpassen, verbessern und verteidigen.

Praktische Wege, Autonomie zu fördern:

• Das Warum erklären. Eine sinnvolle Begründung macht aus einem Befehl ein Anliegen. Wenn eine Regel unvermeidlich ist, darf man anerkennen, dass sie einschränkend wirken kann.

• Echte Wahlmöglichkeiten bieten. Lassen Sie Menschen mitentscheiden, wie sie arbeiten, wie sie ihre Zeit einteilen oder welche von mehreren Aufgaben sie übernehmen. Scheinbare Wahlmöglichkeiten wirken kontraproduktiv. Die meisten Menschen durchschauen so etwas recht schnell. Achten Sie also darauf, dass die Optionen wirklich zählen.

• Erst fragen, dann sagen. Holen Sie Meinungen früh ein, solange sie das Ergebnis noch beeinflussen können, und nicht erst, wenn die Entscheidung gefallen ist. 

• Kontrollierende Sprache vermeiden. Wörter wie „müssen“, „sollen“ und „haben zu“ sowie Überwachung, enge Fristen und öffentliche Vergleiche drängen Menschen in kontrollierte Motivation.

Kompetenz unterstützen

Beispiel: die neue Mitarbeiterin.

Eine neue Analystin erhält eine komplexe Aufgabe mit kaum Anleitung und hört: „Finden Sie es heraus.“

Einen Monat später fühlt sie sich inkompetent und ängstlich.

Eine kompetenzfördernde Führungskraft gliedert die Arbeit in aufeinander aufbauende Schritte, klärt Erwartungen und gibt konkretes Feedback: „Ihre Datenbereinigung war gründlich und hat uns eine Woche gespart. Versuchen Sie beim nächsten Mal, die Zusammenfassung an der Entscheidung auszurichten, die der Kunde treffen muss.“ Manche Führungskraft findet die richtige Balance zwischen Autonomie und Unterstützung schwierig. Dabei handelt es sich nicht um einen Gegensatz: Beides ist gleichzeitig möglich.

Praktische Wege, Kompetenz zu fördern:

• Anforderung und Können abstimmen. Zu leichte Aufgaben langweilen, zu schwere überfordern. Zielen Sie mit Unterstützung knapp über das aktuelle Können.

• Informatives Feedback geben. Sagen Sie, was funktioniert hat, was besser werden kann und wie, statt die Person nur zu loben oder zu kritisieren. Den Begriff der “Lösungsorientierung” kennt wahrscheinlich jeder. Hier ist der richtige Zeitpunkt, den Begriff nicht als Floskel verkommen zu lassen.

• Fortschritt sichtbar machen. Dashboards, Meilensteine und regelmäßige Reflexion zeigen, dass die Arbeit zählt. Wer in ein schwarzes Loch arbeitet, verliert Motivation.

• In Entwicklung investieren. Schulungen, Herausforderungen und Mentoring signalisieren, dass Wachstum erwünscht ist. Die Abwesenheit einer Weiterentwicklung signalisiert das Gegenteil.

Soziale Eingebundenheit unterstützen

Beispiel: das verteilte Team.

Ein Team an mehreren Standorten trifft sich nur zu aufgabenbezogenen Videocalls. Die Mitarbeitenden fühlen sich wie austauschbare Teile, und in den Meetings wird es immer stiller.

Die Führungskraft führt zu Beginn jeder Besprechung eine kurze Einstiegsrunde ein, schafft Raum für informelle Gespräche und würdigt persönlich den Beitrag jeder Person. Nach einigen Monaten äußern sich die Menschen offener und helfen einander, ohne darum gebeten zu werden.

Praktische Wege, Eingebundenheit zu fördern:

• Echtes Interesse zeigen. Wissen Sie, was Ihren Leuten wichtig ist, innerhalb der Grenzen, die sie selbst setzen. Gespieltes Interesse ist kontraproduktiv.

• Psychologische Sicherheit schaffen. Reagieren Sie auf Fehler und abweichende Meinungen mit Neugier statt Schuldzuweisung, damit Menschen sie selbst sein können. Nicht: “Was haben Sie sich denn dabei gedacht?” Sondern: “Mir fehlt hier noch etwas Information um Ihre Sichtweise zu verstehen. Können Sie mir dabei weiterhelfen?“

• Gemeinsamen Sinn stiften. Verbinden Sie einzelne Aufgaben mit dem Auftrag des Teams und mit den Menschen, die von der Arbeit profitieren.

• Inklusion fördern. Achten Sie darauf, dass ruhigere, neuere oder remote arbeitende Kolleginnen und Kollegen nicht am Rand stehen. Nehmen Sie ruhige Kollegen mit - denn auch diese sind eine wertvolle Ressource. Überlegen Sie, wie Sie ruhige Kollegen an Meetings oder Gesprächen beteiligen können.

Belohnungen, Anreize und die versteckten Kosten von Kontrolle

Eine der wichtigsten und zugleich nützlichsten Erkenntnisse der SDT betrifft extrinsische Faktoren wie Bezahlung und Anreize. Die Forschung zum Korrumpierungseffekt (Overjustification-Effekt) zeigt: Wenn Menschen für etwas belohnt werden, das sie ohnehin gern tun, kann sich ihre Motivation von „Ich tue das, weil es mir Freude macht“ zu „Ich tue das für die Belohnung“ verschieben. Entfällt die Belohnung, schwindet auch ganz schnell das Interesse an der Sache.

Das heißt allerdings nicht, dass Belohnungen per se schlecht sind. Faire Bezahlung ist unverzichtbar, denn unfaire Bezahlung frustriert alle drei Bedürfnisse.

Entscheidend ist, wie Belohnungen erlebt werden:

• Belohnungen, die als kontrollierend wahrgenommen werden („Tu das, dann bekommst du jenes“), untergraben tendenziell die autonome Motivation.

• Belohnungen, die als informativ wahrgenommen werden (Anerkennung von Kompetenz und Beitrag), können sie stärken.

Das ist ein entscheidender Unterschied, der auch langfristige Auswirkungen hat! In sehr vielen Workshops durfte ich über die Jahre hinweg immer wieder ähnliche Kommentare von Teilnehmenden hören:

“Mein Kühlschrank muss auch voll sein.” - was eine monetäre Vergütung anspricht.

“Ein Danke würde ja schon reichen.” - wobei es natürlich um eine informative Belohnung geht.

Das die Bezahlung für eine Tätigkeit als fair wahrgenommen werden muss, sollte eigentlich selbstverständlich sein. Wer sich unfair entlohnt fühlt, der bringt sich weniger ein und ist - wenn möglich - auch immer auf der Suche nach einer besser-bezahlten Alternative.

Andere Faktoren - nicht nur finanzielle Bezahlung - spielen hierbei natürlich auch eine Rolle: Viele Menschen sind bereit, weniger Entlohnung zu bekommen, wenn sie dafür einen Ausgleich bekommen: Ein kurzer Arbeitsweg, flexibler Umgang mit Arbeitszeit (“Ich muss mein Kind von der Schule abholen”), usw.

Beispiel: der Vertriebsbonus.

Ein Unternehmen führt ein steiles, individuell konkurrierendes Bonussystem ein. Die kurzfristigen Zahlen steigen, doch die Zusammenarbeit lässt nach, Leads werden zurückgehalten, und die besten Leistungsträger beginnen, sich anderswo umzusehen.

Ein überarbeiteter Ansatz kombiniert faire Grundvergütung mit Teamzielen, regelmäßiger Anerkennung konkreter Beiträge und Entwicklungsmöglichkeiten. Das Ergebnis ist in einem einzelnen Quartal weniger spektakulär, dafür nachhaltiger.

Erkennen Sie Ihre Organisation hier wieder? Ich freue mich auf ein Gespräch.

Ein nützlicher und ganz einfacher Test vor der Einführung eines Anreizes lautet: Wird dieser Anreiz Menschen das Gefühl geben, kontrolliert zu werden, oder das Gefühl, wertgeschätzt und fähig zu sein?

Weitere Grundsätze dazu, was Verhalten in Organisationen steuert, finden Sie im Beitrag „Die entscheidende Rolle der Organisationspsychologie in Zeiten des Wandels“.

Selbstbestimmungstheorie in typischen Führungssituationen

Ziele setzen

Ziele, die Menschen mitgestalten, motivieren stärker als aufgezwungene. Beziehen Sie Mitarbeitende also beim Festlegen von Zielen ein und erklären Sie deren Relevanz. 

Leistungsgespräche

Ersetzen Sie einseitige Beurteilungen (zum Beispiel in einem 1:1-Gespräch) durch einen Dialog. Bitten Sie die Person zuerst um eine Selbsteinschätzung, besprechen Sie Stärken und Entwicklung und vereinbaren Sie die nächsten Schritte gemeinsam. Seien Sie im Anschluss nachhaltig. Motivation wird zerstört, wenn Sie etwas mit einem Mitarbeitenden vereinbaren und die Sache danach in eine Schublade legen und nie wieder anschauen! Sie hatten dann nämlich nicht wirklich einen wirksamen Dialog sondern nur einen Austausch ohne jegliche Konsequenzen.

Veränderungsprojekte 

Widerstand spiegelt oft frustrierte Bedürfnisse wider, nicht Sturheit. Menschen wehren sich, wenn Veränderung ihr Gefühl von Kontrolle, Kompetenz oder Zugehörigkeit bedroht. Adressieren Sie alle drei: Beziehen Sie Menschen in die Gestaltung ein (Autonomie), bieten Sie Schulung und Unterstützung (Kompetenz) und halten Sie Teams und Beziehungen nach Möglichkeit stabil (Eingebundenheit). Veränderungen gehen auch mit Ängsten einher: nicht mit Ängsten vor der Veränderung selbst, sondern mit Ängstendavor, was die Veränderung mit einem selber macht: “Ich bin aktuell der Ansprechpartner für das Thema. Bleibe ich das auch noch nach der Veränderung oder werde ich weniger relevant?” “Verliere ich aufgrund der Veränderung die Zugehörigkeit zu meinem Team?” “Werde ich dann überhaupt noch gebraucht?”

Umgang mit schwacher Leistung

Kontrollierende Reaktionen wie Drohungen und öffentliche Kritik verschlimmern das Problem meist. Klären Sie stattdessen Hindernisse und Erwartungen, bieten Sie Unterstützung an und vereinbaren Sie einen konkreten Plan. Klare Standards und Autonomieförderung schließen einander nicht aus. Drohungen, Druck, Abmahnungen, usw. erreichen bestenfalls Compliance, aber kein Commitment.

Hybrides und mobiles Arbeiten 

Distanz erleichtert Autonomie, weil Menschen ihre Arbeit selbst organisieren können, erschwert aber Eingebundenheit und Kompetenzerleben. Gleichen Sie das durch bewusste Verbindung sowie klares, häufiges Feedback aus. Lassen Sie die Dinge zu lange schleifen, dann entwickelt sich ein Eigenleben, welches sich zunehmend von der eigentlichen Firma entzweit.

Häufige Missverständnisse

• „Autonomieförderung bedeutet keine Struktur.“ Diese Aussage ist falsch. Die Forschung zeigt sehr klar, dass die besten Ergebnisse aus der Kombination von Struktur und Autonomieförderung entstehen: klare Erwartungen und Grenzen, vermittelt mit Respekt für die Sichtweise und Wahlfreiheit der Menschen. Allgemein ist dies auch als “Fordern und Fördern” bzw. “Challenge and Support” bekannt.

• „Das ist viel zu soft und liefert keine Ergebnisse.“ Die Befunde deuten auch hier auf das Gegenteil hin. Autonome Motivation hängt mit besserer Leistung zusammen, besonders bei komplexen, kreativen und langfristigen Aufgaben.

• „Dafür braucht man eine perfekte Führungskraft. Wer ist schon perfekt?“ Nein, niemand muss perfekt sein. Niemand muss allwissend sein. Schon kleine Veränderungen in Sprache und Haltung machen einen Unterschied. Das kann man lernen und bewusst als Führungskompetenz einsetzen.

Der Einstieg: eine kurze Checkliste

Fragen Sie sich vor Ihrem nächsten Teamgespräch:

1. Autonomie: Habe ich den Grund hinter dieser Anfrage/Anweisung/Bitte erklärt und eine sinnvolle Wahl gelassen, wie der Mitarbeitende damit umgeht?

   
   

2. Kompetenz: Hat jede Person eine Aufgabe, die sie fordert, die nötigen Ressourcen und Feedback, das ihr weiterhilft? Niemand kann eine Aufgabe gut erledigen, wenn die nötigen Ressourcen fehlen oder man überhaupt nicht weiß, ob man auf dem richtigen Weg ist.

   
   

3. Eingebundenheit: Fühlen sich Menschen respektiert, einbezogen und sicher genug, sich zu äußern? Fehler, die nicht angesprochen werden können, eskalieren. Wer sich für das Ansprechen von Fehlern rechtfertigen muss lernt, in Zukunft besser den Mund zu halten.

   
   

4. Belohnungen: Unterstützen meine Anreize und meine Anerkennungspraxis das intrinsische Interesse, oder ersetzen sie es?

Wenn Sie noch einen Schritt weitergehen möchten, dann fragen Sie Ihr Team direkt: „Was könnte bei uns besser laufen? Wo wollt ihr mehr mitreden, wo braucht ihr mehr Unterstützung, und was würde das Miteinander im Team verbessern?“

Die Antworten sind oft erstaunlich konkret und erstaunlich leicht umzusetzen.

Fazit

Die Selbstbestimmungstheorie bietet Führungskräften einen einfachen, aber wirkungsvollen Perspektivwechsel: Hören Sie auf, Menschen Motivation einzuflößen, und schaffen Sie stattdessen die Bedingungen, unter denen sie von selbst wächst. Wer Autonomie, Kompetenz und Eingebundenheit unterstützt, baut Teams auf, die nicht nur produktiver sind, sondern auch gesünder, kreativer und engagierter.

Die größte Stärke der Theorie liegt vielleicht darin, dass sie Führungskräfte zu etwas Praktischem und zutiefst Menschlichem auffordert: die Menschen, mit denen sie arbeiten, als die fähigen, neugierigen und selbstbestimmten Erwachsenen zu behandeln, die sie meist ohnehin sind.

Möchten Sie dieses Thema in Ihrer Organisation angehen? Sprechen Sie mich gerne an: Zur Beratung

Häufige Fragen

Was ist die Selbstbestimmungstheorie?Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) wurde über vier Jahrzehnte von Edward Deci und Richard Ryan entwickelt. Sie beschreibt, unter welchen Bedingungen Menschen autonom motiviert sind.

Welche Grundbedürfnisse beschreibt die SDT?Autonomie (Mitspracherecht und Wahlfreiheit), Kompetenz (Wirksamkeit und Entwicklung) und soziale Eingebundenheit (dazugehören und wichtig sein).

Was ist der Unterschied zwischen autonomer und kontrollierter Motivation?Autonome Motivation entsteht aus Interesse, Sinn und eigenen Werten („Ich will das tun“). Kontrollierte Motivation entsteht aus Druck, Belohnung oder Angst („Ich muss das tun“).

Sind Belohnungen schlecht für die Motivation?Nicht grundsätzlich. Faire Bezahlung ist unverzichtbar. Entscheidend ist, ob eine Belohnung als kontrollierend oder als informativ erlebt wird.

Bedeutet Autonomie, dass es keine Regeln gibt?Nein. Die besten Ergebnisse entstehen aus der Kombination von klarer Struktur und Autonomieförderung.

Weiterführende Literatur

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), „The ‚What‘ and ‚Why‘ of Goal Pursuits“, Psychological Inquiry; Gagné, M., & Deci, E. L. (2005), „Self-determination theory and work motivation“, Journal of Organizational Behavior; Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017), Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness.